مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین‌الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم. برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد.

استراتژی  چيست؟

استراتژیک مانند« هنر» است که وقتی آن را می‌بینیم تشخیص دادن آن آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم تعریف مشخصی برای آن وجود ندارد اما طبق تعریف کلی و عرفی، یکی از مشخصات استراتژی به شرح زیر است:

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره‌برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. که باید سه چیز را مشخص کند:

1. چه اهدافی باید محقق گردد
2. روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
3. چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مديريت استراتژیک چيست؟

به منظور ارائه تعريف مشخصی از مدیریت استراتژيک بهتر است به قواعد زیر توجه داشت:

• مديريت استراتژيک تنها يک ابزار است که به مديران امکان می‌دهد تا ضريب موفقيت خود را در انجام مسئوليت‌هايشان بالا برند.
• مديريت استراتژيک از جنس دانش، مهارت و تجربه است، دانش را می‌توان منتقل نمود، اما مهارت و تجربه را تنها با گذر زمان و اجرای عملی می‌توان بدست آورد.
• يک سازمان تنها میتواند، دانش مربوط به مديريت استراتژيک را از افراد برون سازمانی دريافت نمايد اما تجربيات و مهارتها -باید- خود به مرور زمان بياموزد.
• تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

علل اصلی استفاده از مدیریت استراتژيک در سازمانها به شرح ذيل است:

• مديريت استراتژيک به مجموعه از برنامه‌ها، دانش‌ها، مهارت‌ها و تجربياتی اطلاق می‌گردد که مديران ارشد، مديران ميانی و به طور کلی تمامی پرسنل يک سازمان (‌هريک با توجه به طبقه شغلی و نيز مسئوليت‌های خويش آن را می‌آموزند) تا سازمان را در نهايت به موفقيت برسانند.
• موفقیت سازمانی همان اهداف و ماموريتهايي است که سازمان بر مبنای آنها شکل گرفته و يا برای رسيدن به آنها تلاش می‌نمايد، در واقع مديريت استراتژيک يک ابزار است که به مديران امکان می‌دهد تا ضريب موفقيت خود را در انجام مسئوليت‌هايشان بالا برند.

عوامل فرعی ديگری که سازمان را مجبور به استفاده از مدیريت استراتژی می‌نمايد به شرح ذيل می‌توان عنوان نمود:

• تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است.
• پیچیده شدن تصمیمات سازمانی
• لزوم بکارگیری برنامه‌های جامع
• مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است.
• پایه‌های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند .

مزایای مدیریت استراتژیک

• مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند.
• مدیریت استراتژیک باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
• مدیریت استراتژیک به سازمان کمک می‌کند با استفاده از روشهای منظم‌تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نموده و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید.
• مدیریت استراتژیک موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود.
• مدیریت استراتژیک فرصتی است تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت نموده و خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین کرده و اثر بخشی آنها افزایش يابد.

 فرآیند اجرای مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله و یک حلقه کنترلی(ارزيابی) به صورت زير نشان داد:

 در میان فازهای فوق، ارزشمندترين، سخت‌ترين و طولانی‌ترين فاز، اجرای برنامه استراتژيک می‌باشد. تدوين برنامه‌ای که اجرایی نباشد هيچ ارزش افزوده‌ای برای سازمان ايجاد نخواهد نمود. با کمی دقت به مفهوم استراتژي متوجه می‌شویم که در عمل تنها يک فاز در انجام پروژه‌های مديريت استراتژيک وجود دارد : اجرا

در حقيقت با تفکر در خصوص مفاهيم استراتژيک در سازمان‌، شروع به اجرای استراتژي‌های خود نموده‌ايد. در ادامه توضيحاتی در خصوص هر يک از فازهای فوق آمده است.

تحلیل وضعیت

• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجود و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط خارجی، داخلی و قابلیت‌های سازمان
• تعیین چشم‌انداز کارآمد یا نقاط مطلوب

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

پیاده ‏سازی  استراتژی

برای پیاده‌سازی استراتژی‌ها باید از ابزارها و تکنيک‌های زیر بهره گرفت:

• توانمندسازی سازمان (ایجاد ظرفیت)
• تعیین تاکتیک
• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.
• زمان (‌از نوع کوتاه‌مدت، ميان مدت و بلند مدت)
• بهبود مستمر
• قدرت تطبيق با تغييرات
• تعهد به موفقيت

ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها – استراتژی اجرا شده- باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش‌بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات پياده‌سازی و اجرای برنامه‌های استراتژیک

در  زمینه اجراي برنامه استراتژيک در سازمانها همواره، همواره موانع و  مشکلاتی وجود دارد که بسیاری از آنها ناشی از عدم درک درست برنامه ریزی و اجرای استراتژيهاست، لذا  – به منظور روشن شدن موضوع- برخی از اين علل در ادامه آمده است:

• مديريت استراتژيک را تنها به عنوان یک دانش می‌انگارند و نه به عنوان مهارت و تجربه
• منافع مديريت استراتژيک را آنی و کوتاه مدت طلب می‌کنند.
• کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند
• مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند
• مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است
• مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند
• عدم تشخیص موانع
• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان .
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان.
• عدم توجه مدیران به تغییرات موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه .
• هدف انگاشتن مديريت استراتژيک، در حالیکه مديريت استراتژيک ابزار است
• مديريت استراتژيک را يک ابزار و دانش قابل انتقال از سازمانها و ديگر افراد می‌انگارند.
• اجرای مديريت استراتژيک را محدود به يک بازه زمانی خاص می‌نمايند، در حاليکه اين مديريت از لحظه تولد سازمان شروع شده و تا هنگام مرگ سازمان نيز ادامه دارد

مقدمه

در مورد شناخت موضوعات و فناوريهای مختلف با استفاده از نگاه تاریخی می‌توان به نتایج ارزشمندی دست یافت. به همین منظور، باید به آخرین نسخه از فناوری یا موضوع مربوطه مراجعه نمود و سیر تحول تاریخی آن فناوری را مورد بررسی جامع قرار داد.

اغلب فناوریها و مباحث جدید در بستر نیازمندی‌هایی اجتماعی، سیاسی و اقتصادی در یک تاریخ و جغرافیای خاص سیر تکاملی خود را آغاز می‌کنند. لذا بررسی روند تکاملی نظریه‌ها، دیدگاهی همه جانبه از موضوع را به خواننده ارائه خواهد نمود. بررسی اهداف اولیه‌ی نظریه، مشکلات و نقایص نسخه اولیه و نیز راهکارهایی که باعث رفع آن مشکلات  گردیده است از اهمیت بالایی برخوردار است.

برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژيک نیز موضوعی است که می‌توان با رویکرد فوق، آن را مورد بررسی قرار داد یکی از بهترین کتابها  به منظور شناخت ریشه‌های  مدیریت و برنامه‌ریزی  مربوط به آقای (‌جرج کلاسکو در زمینه فلسفه سیاسی) است که از ابتدای پیدایش تمدن بشر و تاریخ یونان شروع شده و نظریه سوفسطائیان را به عنوان اولین نظریه سیاسی و چگونگی دستیابی به آن را مطرح کرده است.

آقای سندل (استاد دانشگاه هاروارد) با نگاه تاریخی در اين زمینه، کتابی به چاپ رسانده که درک عمیق تری از مفاهیم برنامه‌ریزی استراتژيک را به خواننده ارائه می‌نماید.

ارزیابی دیدگاه متوازن از دید تاریخی

ارزیابی متوازن در ابتدا با نقدی بر سنجه‌های مالی شکل گرفته که عموماٌ (پنج نقد را) بر سازمان‌هایی که تنها از طریق سنجه‌های مالی ارزیابی می‌شوند را وارد مینماید.^[1]

در سال 1992 آقایان (دیوید.نورتون و رابرت.کاپلان) مقاله‌ای را تدوین نمودند که نتیجه تحقیق بر روی 12 شرکتی موفق در زمینه اجرای برنامه‌های استراتژيک بود. در این مقاله برداشت‌های مقدماتی راجع به ارزیابی متوازن تدوین شده و سال 1996 در کتابی با عنوان ارزیابی متوازن در سازمانها از سوی ایشان ارائه گردید. در روش مذکور – به منظور دستیابی به نتایج مالی مورد نظر- سازمانها باید از چهار منظر (مالی، مشتری، فرآيندها، رشد و یادگیری) مسائل را مورد بررسی قرار داده و اهداف استراتژيک را به سنجه‌های  استراتژيک ( کمی) تبدیل کنند.

سپس برای هر یک از سنجه‌های استراتژيک، اهدافی مشخص نموده و در قالب برنامه‌ها  و ابتکارات اجرایی به عملکرد هریک از بخش‌های شرکت به صورت جداگانه پرداخته می‌شود.

شایان ذکر است در فاصله بین سالهای 1996 تا 2000 برخی از شرکت‌های آمریکایی که روش ارزیابی متوازن را بکار گرفته بودند به نتایج فراتر از انتظار دست یافتند.

پس از اعلام نتایج موفقیت‌آمیز شرکت‌های مذکور، روش ارزیابی متوازن به روشی (اجرایی) برای مدیریت استراتژيک در سازمان‌ها معرفی و تثبیت گردید. نتیجه تجربیات و تحقیقات در شرکتهای مذکور توسط (رابرت.کاپلان- دیوید.نورتن) در قالب – کتابی با عنوان سازمان‌های استراتژی محور – تهیه و تدوین و سپس در تکمیل نظریه ارزیابی متوازن به مجامع عملی جهان ارائه گردید.

از جمله رویکردهای اصلی مطرح شده در شرکتهای فوق که می‌توان به  آنها اشاره نمود عبارتند از:

برای اجرای استراتژی، از روش ارزیابی متوازن استفاده نموده‌اند.

به منظور ایجاد هم افزایی در سطوح مختلف سازمانی همسو سازی صورت پذیرفته است .

استراتژی را به کار هر روزه‌ی، هر فرد و هر گروه در سازمان تبدیل نموده و با استفاده از ارزیابی متوازن آن را مورد ارزیابی و پالایش قرار دادند.

 در سال 1999 نشریه (فورچون) مقاله‌ای ارائه داد و نشان داد که در 70 درصد شرکتها، برنامه‌ریزی استراتزیک با موفقیت اجرا نمی‌شود  و علت اصلی عدم موفقیت را، در عوامل چندگانه زیر خلاصه نمود:

استراتژی به صورت صحیح و درست به همه افراد منتقل نشده است.

استراتژی به هدف تمامی کارکنان تبدیل نشده است.

مدیریت ارشد تعهدی نسبت به برنامه استراتژیک شرکت نداشته است.

تخصیص منابع در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک دنبال نشده است. به عبارت دیگر بخش‌هایی از سازمان به دنبال برنامه‌ریزی بوده و بخشهايي دیگر وظایف را به شکل دلخواه انجام داده و برای آن تعیین بودجه می‌کنند.

در ارزیابی، توازن کامل بکار گرفته نشده و کماکان سنجه‌های مالی 35 درصد وزن کل شاخصه‌ها را به خود اختصاص داده‌اند.

بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت توازنی وجود نداشته  و به دنبال آن بین بخشها و اهداف استراتژیک نیز توازن وجود ندارد.

ابزار کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن روشی بسیار ارزشمند بوده اما تنها یکی از ده‌ها ابزاری است که در حوزه‌ی مدیریت طراحی و در دوره‌های زمانی مختلف مورد استفاده قرار گرفته است. مانند EFQM (5S ، کايزن و …)

لازم به ذکر است که تمامی ابزارهای مدیریت در قالب یک مفهوم کلی طراحی و مورد استفاده قرار گرفته‌اند. در کتابی با عنوان تکامل مدیریت از منظر برنامه‌ریزی (نوشته آقای هاکس) سیر تاریخی برنامه‌ریزی استراتژيک در جهان شرح داده شده است. خلاصه مطالب مندرج در اين کتاب، توسط آقای (مهندس حسين احمدی) در کتاب دیگری به نام مدیریت استراتژیک تالیف و گردآوری و ترجمه شده است.

تاریخچه بنگاه‌های صنعتی

در کتاب تاریخ تکامل نهادها و ایدئولوژی‌های اقتصادی نوشته (آقای هانت) نیز اشاره شده است که اولین بنگاههای صنعتی در روستاهای ایرلند شکل گرفته و چگونگی شکل گرفتن بنگاه‌های صنعتی  نیز در کتاب اخیر آمده است.

در دو روایت تاریخی به شکل گرفتن اولین بنگاه صنعتی  درسال 1620 یا 1670 در دهکدهای ایرلند و انگلستان اشاره دارد، البته بعد از گذشت حدود یکصد سال – از زمان شکل‌گیری حدود 370 سال پیش، توسط تاجرین و مالکین انگلیسی-  اولین بنگاه‌های صنعتی به شرکت تبدیل شدند. با ايجاد مفهومی بنام  شرکت‌، موارد زیر نیز  رخ داده است‌:

جدایی مدیریت از مالکیت :  بدان معنی که لزوماٌ مالک و اداره کننده بنگاه اقتصادی یک شخص نباشد و در بسیاری موارد مالکان بنگاه‌‌ها، اقدام به استخدام افرادی می‌کنند که تخصصهای خاصی در اداره بنگاه‌های اقتصادی دارند.

شراکت و مفهوم شرکت‌داری : رفته رفته با بزرگ شدن بنگاه‌ها تامین تمامی منابع مورد نیاز از عهده تنها یک نفر خارج بوده و لذا مفهوم شراکت و شرکت‌داری بوجود آمده است. به عبارت دیگر چند مالک، منابع خود را روی هم گذاشته و مفهومی به نام شرکت ایجاد نمودند. از آن پس مفاهیم دیگری مانند: شرکت‌هایی با مسئولیت‌های محدود، شرکت‌های سهامی، هیئت مدیره و مدیرعامل به وجود آمده است.

بنا بر مطالب ارائه شده توسط آقای (هاکس)، تاريخ بنگاه‌های صنعتی  به دو دوره عمده به شرح ذیل قابل تقسیم است:

دوره اول، محصول گرایی : دوره‌ای نسبتاٌ طولانی که سالهای 1670 تا 1960 میلادی را شامل شده  که در آن – تولیدکنندگان حاکم مطلق بر بازار بوده – و مصرف کنندگان با توجه به تولید بسیار کم به تمامی شرایط تولیدکنندگان گردن نهاده و شرایط موجود را پذیرا بودند. به عبارت دیگر، به علت عدم رقابت بین تولیدکنندگان، شرایط کار بسیار ساده بوده است . یکی از بهترین مصادیق این وضعیت جمله مشهوری است از آقای (‌هنری فورد‌) که می گوید: “مشتریان ما حق دارند هر رنگی که دوست دارند را سفارش دهند به شرطی که آن رنگ سیاه باشد‌؛ به عبارتی دیگر  محدودیت را تولید کننده تعیین کرد. خط تولید رنگ جدید در آن زمان مساله‌ی ساده‌ای  نبود که بتوان آن را به سرعت تغییر داد و تمام اتومبیل‌های فورد در سال‌های اول به رنگ سیاه بودند.

آقای (هاکس) دوره محصول گرایی را به سه دوره فرعی تقسیم می‌کند:

دوره کارآفرینی فردی :  دوره نسبتا طولانی بوده که طی آن مالکین محلی بنگاه‌هایی را تشکیل می‌دادند و در ادامه برای کسب سود بیشتر به دنبال بزرگتر کردن بنگاه اقتصادی خود بودند. آقای (هاکس‌) مرز بین دوره کارآفرینی با دوره برنامه و بودجه را به وضوح بیان نکرده و گفته است: در سال 1930 تقریبا تمام شرکت‌های معتبر جهان به خوبی بر تکنیک برنامه و بودجه فائق آمده بودند و از آن استفاده می‌کردند. توجه به نکات فوق جهت درک هر چه بهتر فلسفه‌ی ایجاد و تاریخچه برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار ضروری می‌باشد. یکی از بارزترين مشخصات اين دوره مربوط به تقسیم‌بندی کارها بوده است که شامل دو بخش می‌باشد: بخش اول مالک بنگاه اقتصادی که تمام کارهای عمده از طریق خرید و فروش را انجام می‌داده و بخش دوم کارگران خط تولید بودند که فعالیت‌های اصلی کارگاه را انجام می‌دادند.

 مثال بارز برای این نوع کسب و کار (میل لنگ تراشهای خیابان قزوین) هستند. در کارگاه‌های مذکور  تعدادی کارگر تراشکار وجود دارد که کارهای عملیاتی را انجام داده و در ديگر سو مالک کارگاه است که فعالیتهای مربوط به مواد اولیه و سفارش را به انجام می‌رساند. که این ویژگی دوره کارآفرینی فردی است . لازم به ذکر است که بنگاه‌های کوچک ضرورت چندانی به استخدام نیروی کار و تشکیلات گسترده ندارد.

دوره برنامه و بودجه : کمال‌گرا بودن انسانها باعث شد که اولین تاجران بنگاه‌های صنعتی برای بدست آوردن سود بیشتر به فکر توسعه کسب و کار خود افتاده و به این منظور دو روش زیر را  انتخاب نمودند:

روش اول‌: گروهی از این تاجران، تعداد ماشینها را زیاد کردند. لازم به ذکر است که تفاوت بین دوره صنعتی و دوره کشاورزی در بکارگیری ماشینها به طور گسترده در بنگاه‌های اقتصادی است. تاجران انگلیسی با نصب کردن تعدادی ماشین در کارگاه‌ها و آموزش چگونگی نحوه کار با آنها به کشاورزان، میزان تولید خودر را بالا برده و در نتیجه سود خود را افزايش دادند.

روش دوم‌: کار آفرینانی که از هوش بالاتری برخوردار بودند از مخترعین و مبتکرین استفاده نموده  و خواستار  بالا بردن سرعت ماشین‌ها شدند، همین موضوع  موجب تحول عظیمی در میزان تولید گردید که در قالب توسعه تکنولوژی سود بیشتری را نصیب این گروه کرد.

اما در انتها، نتیجه هر دو راه حل یکی بود و آن افزايش حجم تولید بنگاه‌ها است‌. وقتی تعداد ماشین‌ها بیشتر شد هزینه‌ها کاهش یافت، در حالیکه وقتی تعداد کارگرها بیشتر می‌شود در برخی موارد پیچیدگی‌ها بیشتر می‌شود. نظر به افزايش عملیات توليد و فروش در بنگاه‌های (اقتصادی، حسابداری) محاسبات حقوق و دستمزد سخت‌تر شده و باید خرید/ فروش بیشتری انجام می‌گرفت. لذا صاحبان بنگاه‌ها، رفته رفته در تار و پود پیچیدگیها و حجم فراوان کارها به دام افتاده و جز تقسیم وظایف راهی نیافتند.

به همین این منظور ابتدا سرپرست و سر گروه برای کارگران در نظر گرفته و آرام آرام در سایر حوزه‌ها نیز به تقسیم وظایف اقدام کردند. به عنوان مثال در بنگاه‌ها یک نفر برای  عملیات خرید، فرد دیگری برای فروش محصولات و دیگری را برای حسابداری استخدام کردند. بخشها و ساختارهای سازمانی پیچیده امروزی که امروزه در بسیاری از  شرکتهای بزرگ وجود دارد در طی روند مذکور شکل گرفته است.

تقسیم وظایف سازمانی در ابتدا، برخی از مشکلات مالک و کارآفرین را حل کرد اما پس از مدتی چالش‌های جدیدی از همین راستا بروز نمود که  حل کردن برخی از آنها بسیار دشوار بوده و هم اکنون نیز در بسیاری از بنگاههای صنعتی ایران و در برخی نقاط دنیا همچنان قابل مشاهده است. یکی از این مشکلات  ناهماهنگی مقداری و زمانی در فرآيند عملیات خرید، تولید و ارائه به مشتری است که منجر به بوجود آمدن تکنیک برنامه و بودجه گردید  البته لازم به ذکر است که در این مرحله منظور تکنیک بودجه است و  نه برنامه و بودجه.

در مراجع و مقالاتی که آقایان (رابرت.کاپلان و دیوید.نورتن) تهیه نموده‌اند و در آن راجع به سنجه‌های مالی سخن رفته است تماما به مقوله برنامه و بودجه تاکید دارند و در حالیکه در مسیر اجرای برنامه استراتژیک بسیاری از شرکتها فقط به بخش بودجه توجه نموده‌اند و از واژه برنامه غفلت نموده‌اند.

علت شکل‌گیری تکنیک برنامه و بودجه :

تکنیک برنامه و بودجه برای ایجاد هماهنگی مقداری و زمانی در بنگاه‌های اقتصادی شکل گرفته است. البته مالکان بنگاه‏های صنعتی به تنهایی قادر به بکارگیری این تکنیک نبوده – و علی‌رغم پیچیدگی نه چندان آن-  به این جمع‌بندی رسیدند که برای انجام فعاليت‌های بنگاه اقتصادی به شکل صحیح و نیز ایجاد هماهنگی کیفی، مقداری و زمانی باید از متخصصین حوزه‌های مدیريت استفاده نمایند.

استفاده از متخصصین علم مدیریت در بنگاه‌های اقتصادی – که غالباٌ مالک بنگاه نیز نیستند-  زمینه جدایی مالکیت از مدیریت در بنگاه‌های اقتصادی فراهم نمود که مدتهای طولانی در بنگاه‌های اقتصادی وجود داشت. لازم به ذکر است که در ابتدا مفهوم برنامه‌ریزی و پس از آن مفهوم مدیریت بوجود آمده است .

نخستین مقوله که در تکنیک برنامه و بودجه به آن توجه شده است – وجه مشترک تمامی بنگاه‌های اقتصادی است-  که همان ارائه خدمات (کالای) معین به بازارهای معین است. طبیعی است که عملیات فروش و کسب درآمد در هر بنگاه اقتصادی، تمامی فرآیند‌های داخلی سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

لذا میزان فعالیت واحد فروش به عنوان هدف اصلی تعیین گردیده و  سپس به توجه به آن،  اهداف دیگر واحدهای سازمانی به صورت جداگانه مشخص میشود.

به منظور مدیریت صحیح خط تولید یک هدف مقداری برای بنگاه‌ها تعریف شده و سپس با توجه به موجودی انبار در ابتدا و انتهای دوره‌، برنامه کلی تهیه و اجرا می‌شود.

همین فرآیند را می‌توان برای هماهنگی مقدار خرید بنگاه، انبار، کنترل کیفیت و تامین منابع انسانی نیز بکار  برد. با توجه به این که هدف اصلی (کمی) مقدار و مبلغ فروش است و میتوان مقادیر همه حوزه‌هایی که در تقسیم کار شکل گرفته اند را مشخص نمود. تجربه نشان داده است که ناهماهنگی (زمانی) هم اتفاق می افتد. به منظور روشن شدن مفهوم هماهنگی مقداری (کمی) و زمانی به عبارت زیر دقت فرمایید: چه میزان از تولید در چه زمانی انجام شود تا سایر واحدهای سازمانی نیز نسبت به آن زمان هماهنگ بوده و در زمان مناسب کالاها به بازار عرضه گردد.

در دوره محصول گرايي بنگاه‌ها به جای تعیین مقدار فروش، تنها به تعیین مقدار تولید بسنده می‌کردند، زيرا در آن دوران همواره تقاضا از عرضه بزرگتر بود و  در چنين شرایطی هر مقدار که تولید انجام می‌شد به فروش رفته ولذا هیچ مشکلی به وجود نمی‌آمد.

علت طولانی بودن دوره محصول گرايي ریشه در نامعادله عرضه>>   تقاضا (تقاضای بسیار فراتر از عرضه) دارد. آقای هانت در کتاب تاریخ عقاید و نهادهای اقتصادی ریشه‌های این نامعادله را با جزئيات شرح داده است.

دوره دوم  بازارگرایی :

از سالهای 1960 به بعد دوره بازارگرایی شروع می‌شود. لازم به ذکر است بعد از دوره برنامه و بودجه،  دوره برنامه‌ریزی بلندمدت بوجود آمده است، با ایجاد دوره اخیر محصول‌گرایی به اتمام رسیده است و دوره بازارگرایی شروع می‌شود‌. اولین دوره فرعی در بازارگرایی دوره برنامه‌ریزی استراتژیک می‌باشد. برنامه استراتژیک از اولین نتایج این دوره است. (برنامه استراتژیکی که در انتهای آن برنامه و بودجه تدوین نشود به اهداف اصلی خود نرسیده است.)

شایان ذکر است شرکت‌های موفقی که آقایان (کاپلان و نورتن) بررسی کرده‌اند به بخش برنامه توجه ویژه داشته‌اند.

تجربیات  اینجانب (‌مشاهده و مطالعه صورت‌های مالی حدود 500 شرکت مختلف) نشان می‌دهد که در  بسیاری از این شرکت‌ها به بخش برنامه‌ای توجه نشده است و برنامه را به عنوان ابزاری برای ایجاد هماهنگی زمانی و مقداری مورد توجه لازم قرار نداده‌اند. البته بعد از خواندن کتاب ارزیابی متوازن به این نتیجه رسیدم که حتی در آمریکا نیز این مسئله عمومیت داشته و بسیاری از شرکتها با آن مواجه می‌باشند.

در مدل ارائه شده برای برنامه‌ریزی استراتژیک که آقای (فرد.آر.دیوید ) ارائه نموده است یک ابهام عمده وجود دارد که عبارت است از اینکه‌، با تهیه یک جدول SWOT  یک برنامه استراتژیک تدوین شده است در حالیکه چنین نیست.

برنامه بودجه در شرکت های ایرانی

بسیاری از شرکتهای ایرانی برنامه و بودجه را نه به منظور برنامه عملیاتی بلکه تنها برای ارائه در مجمع سالیانه تهیه نموده و اصولاٌ به دنبال هماهنگی مقداری و زمانی نیستند. یک برنامه بودجه کامل باید دارای اهداف کمی- که توصیف آنها در برنامه استراتژیک آمده است- باشد. تناسب مقداری و زمانی بسیار مهم بوده و باید تعادل بین تولید و فروش برقرار گردد. موضوعی که بسیاری از بنگاه‌های ایرانی به آن توجه نمی‌کردند.

چالش ناهماهنگی ‌ها در سه حوزه ی کیفییت، مقدار و زمان

به منظور توضیح این چالش به سناریوی زیر توجه فرمایید:

مرحله اول (چالش زمانی)‌: واحد فروش اعلام می‌کند که بخش تولید، تعهدات خود را به موقع انجام نداده و لذا امکان تحویل کالا در موعد مقرر به مشتری وجود ندارد.

مرحله دوم (چالش مقداری): بخش تولید اعلام می‌دارد که‌: واحد تدارکات و خرید، مواد اولیه و ابزارهای لازم را در زمان مناسب فراهم نکرده است.

مرحله سوم(چالش مقداری)‌: واحد تدارکات اعلام می‌کند که‌: بخش مالی، منابع و پول لازم برای خرید در مهیا نکرده است.

مرحله چهارم( چالش کیفی): واحد مالی نیز بخش فروش را مقصر می‌داند که کیفیت پایین محصولات و  عدم رضایت مشتریان از تحویل به موقع (کالا و خدمات) فروش کافی انجام نشده است.

همانطور که مشاهده می‌شود، این معظل عملکرد سازمان را در یک چرخه معیوب دچار مشکل کرده و  برای بسیاری از مدیران بنگاه‌های صنعتی، کلافگی و سردرگمی ایجاد می‌نماید‌. به منظور حل این چالش فعالیت‌های گسترده‌ای در بنگاه‌های صنعتی صورت گرفته و منجر به ظهور دوره بعدی (دوره برنامه و بودجه) گردیده است.

ظهور استانداردها

در حقیقت وقتی فعالیت‌های يک بنگاه اقتصادی به حوزه‌های کوچکتر تقسیم میشود کارآفرین با چالش‌های سه گانه (ناهماهنگی کیفی، مقداری و زمانی) روبرو می‌شود. لذا برای مقابله با این چالش‌ها – در سالهای ابتدايي شروع دوره برنامه و بودجه- بخش اول استانداردها بوجود آمده است که ابتدا در سطح کارخانه شکل گرفتند. اين استانداردها شامل کدگذاری مشخصات مواد و کالاست که در روابط فی مابین  واحدهای داخل کارخانه  مورد استفاده قرار می‌گرفت، این امر منجر به تولد اولین نسخه از استانداردها گردید.

 استانداردهای در سطح کارخانه  با توجه به ارتباط با دیگر ذینفعان (که بسیاری از آنها در خارج از بنگاه اقتصادی هستند) پس از مدتی از حالت محلی خارج شده و به شکل  استانداردهای ملی  طراحی و عرضه شدند. در فاز بعدی که صادرات و واردات از کشورهای دیگر مطرح شد. استاندارد و دستورالعملها به صورت بین الملی و جهانی درآمد.

توضیحات فوق نشان می‌دهد که چگونه یک مقوله ساده – که ناشی از چالش تقسیم کار بین واحدهای سازمانی بوده و باعث ایجاد ناهماهنگی در حوزه‌های مختلف شده است- يک دستاورد عظیم مانند استانداردهای کارخانه ای، ملی و جهانی  را بوجود آورد.

دوره برنامه‌ریزی بلند مدت

تعریف برنامه

برنامه‌ریزی استراتژی برای این بوجود آمده است که ناهماهنگی (مقداری، زمانی و کیفی) را –  هنگامی که تقاضا خیلی بزرگتر از عرضه نیست- مدیریت نماید.

تعریف برنامه از نظر علمی عبارتست از:

• تعریف وضعیت موجود
• تصویر کردن وضعیت مطلوب
• تهیه برنامه گذار اجرایی (زمان بندی تبدیل وضع موجود به وضعیت مطلوب).

برنامه‌گذار اجرایی را به صورت ماهانه، هفتگی و روزانه تقسیم کرده و رابطه زمانی فعالیت‌ها بین فروش و تولید باید تعریف شود.

مثلا وقتی گفته می‌شود در ماه شهریور مقدار کمی فروش به عدد A برسد، باید بررسی و محاسبه نمود که چه مقدار از کالا (سرویس) در چه زمانی باید تولید شود.

با محاسبات فوق، مقدار تولید متناظر با مقدار فروش مشخص شده و با شناخت رابطه بین فعالیت تولید و فعالیت فروش هماهنگی زمانی بوجود می‌آید.

مراحل طراحی یک برنامه و بودجه خوب

يک برنامه و بودجه موثر پنج گام دارد:

• منابع انسانی
• منابع فیزیکی مانند ماشین آلات و تجهیزات
• منابع اطلاعاتی مانند گزارشات و دستورالعمل‌ها و …
• منابع مالی برای فعالیت های لازم
• کنترل نهایی برنامه و بودجه از طریق پرداخت‌ها و دریافت‌ها cash flow ) (

سوال اصلی اینجاست، که آیا منابع مورد نظر برای انجام فعالیتها کافی است یا خیر؟ در پاسخ به سوال مذکور سه حالت وجود دارد:

• منابع منطبق با فعالیتها است.
• منابع کمتر از فعالیتها است.
• منابع فراتر از فعالیتها است.

غالباٌ در شرایط متغیر امروزی حالت اول (تناسب بین منابع با فعالیتها) وجود ندارد لذا در اغلب موارد حالتهای دوم یا سوم  به وجود میآید.

نکته اساسی که باید در برنامه و بودجه مد نظر قرار گیرد این‌ است که  با بهره‌ورتر کردن منابع موجود، بدون ایجاد ظرفیت جدید بتوان میزان فروش را افزايش داد. لذا  هر يک از بخش‌ها باید فعاليت‌هایی را انجام دهند که به هدف اصلی آنها مرتبط نیست. اما شرایطی را فراهم میکنند که منجر به بهره‌ورتر شدن منابع فیزیکی و انسانی شود، بطوری که یا ظرفیت تولید بالاتر رفته و یا قیمت تمام شده محصولات و خدمات کمتر می شود.

هدف اصلی تمامی بنگاه‌های اقتصادی

در تمامی بنگاه‌های اقتصادی فروش کالا و خدمات می‏باشد و پشت پرده اين هدف نيز سودآوری است، به منظور دستیابی به سودآوری بیشتر باید قیمت تمام شده کمتر شود‌. لذا همه بخش‌های سازمان علاوه بر هماهنگی مقداری که از اهداف اصلی است، باید موارد زیر را  نیز مد نظر قرار دهند:

• تعریف نمودن اهدف فرعی، در جهت بهره‌ورتر کردن منابع و افزایش ظرفیت‌ها .
• بهبود فعالیت‌ها در جهت کاهش قیمت تمام شده.

يک نمونه از اين واحدهای سازمانی- واحد تحقیق و توسعه- می‌باشد که باید حوزه‌های جدیدی ایجاد نموده و بخش طراحی محصول با همکاری بخش توسعه محصول باید محصولات سودآورتر را تولید کنند. اغلب بخش‌ها در تحقق هدف اصلی سهم دارند و باید وظایف خود را در آن حوزه به انجام رسانند.

لذا در ابتدا باید هدف اصلی را تعریف نموده و اهداف کمی تمامی فعالیتها را در ارتباط با آن هدف اصلی را مشخص کرد، سپس برای تمامی بخش‌ها برنامه‏ریزی نموده و هماهنگی زمانی- که شامل کنترل منابع برنامه‌ریزی برای تامین کمبود، مشخص کردن مازاد – را ایجاد نمایند.

گام بعدی تعیین اهداف فرعی بوده و باید همانند اهداف اصلی، فعالیتهای مرتبط با آنها مشخص شده، زمان‌بندی شده، منابع مورد نیاز را تهیه شده و تامین آن را در دستور کار قرار گيرد.

نکته‌: در دوره محصول گرایی برنامه فروش بر اساس میزان تولید بدست می‌آمد.

اقدامات بودجه

1. تعیین اهداف اصلی و هدف هماهنگ شده برای همه بخش‏ها‌، هماهنگی زمانی با برنامه ها و هماهنگی منابع با فعالیت‌ها است.
2. مشخص نمودن منابع مورد نیاز (منابع چهار گانه انسانی، فیزیکی، اطلاعاتی و مالی)، برای رفع کمبودها برنامه‌ریزی کرده و اگر مازاد داریم برای منابع مازاد برنامه‌ریزی انجام خواهد گرفت.

ذکر این موضوع ضروری است که برنامه و بودجه‌، بر اساس مفروضات متعددی که در بالا به آنها اشاره شد بوجود آمده است اما متاسفانه در گذر زمان‌، به کلمه برنامه کمتر توجه شده و بیشتر بر روی بودجه تاکیدگردیده است که با  اهداف اولیه این تکنیک در تناقض می‌باشد.

فرض این است که کمبود سه منبع دیگر (منابع اطلاعاتی، فیزیکی و انسانی) را می‏توان با منابع مالی جبران نمود. در این قالب، گام نهايي از برنامه و بودجه کنترل نهایی تناسب از طریق cash flow (تهیه صورت پرداخت‌ها و دریافت‌ها) انجام می‌شود.

حسابداری مالی و صورتهای مالی

علاوه بر برنامه و بودجه که برای فرآیندهای داخل سازمان مورد استفاده قرار می‏گیرد، چون حسابداری همه شرکت‌ها به صورت تعهدی بوده و روابط همه ذینفعان بر اساس حسابداری مالی تعیین می‌شود، دلیل عمده در تهیه صورت‌های مالی این است که همه ذینفعان اعم از سهامدار، دولت، وام دهنده و سرمایه گذار، تإمین کننده و مشتری، روابط خود را بر مبنای صورت‌های مالی با شرکت شکل می‌دهند. دلیل دیگر برای تهیه صورتهای مالی ارائه تصویری روشن و بدون پیچیدگی از وضعیت کلی شرکت می‌باشد. زیرا در بسیاری از موارد تمامی ذینفعان توان تحلیل و بررسی دقیق  همه فرایندهای درونی شرکت را نداشته و به دنبال راه حلی سریع و ساده جهت بررسی وضعیت شرکت هستند، در بسیاری موارد حتی بانکها و سرمایه گذاران نیز تنها صورتهای مالی شرکتها را برای پرداخت وام و یا سرمایه گذاری درخواست می‌نمایند.

دلیل اصلی اینکه صورتهای مالی اهمیت پیدا کرد‌ه و برنامه و بودجه که برای برنامه‌ریزی داخلی شرکت‌ها  مورد استفاده قرار می‏گرفته اهمیت خود را از دست داده است، فشار مضاعف ذینفعان بیرونی بر مدیران ارشد بنگاه‌های اقتصادی بوده است. در حالیکه که صورتهای مالی محصول و خروجی برنامه هستند نه جایگزین آنها، برای کنترل تناسب نهایی همه انواع منابع از cash flow استفاده می‌کنیم. (Cash flow) جریان نقدینگی همان صورت دریافتها یا پرداخت‌ بوده را مشخص می‌کند.که در صورت‌های مالی عمدتا تحت نام گردش وجوه نقدی آورده می‌شود.

حسابداری مالی به دلیل استانداردهای کاملی که دارد باعث شده است تا تمامی ذینفعان در همه شرکت‌های جهان برداشت واحدی از آن داشته باشند.

زمان تحقق فروش

مشخص نمودن تعریف فروش و زمان محقق شدن آن یکی از مباحث مهمی است که در حسابداری مطرح شده است. در فرآيند فروش دو فعالیت به صورت ترتیبی انجام می‌پذيرد:

• تحویل کالا(خدمات)
• دريافت پول

با انجام کدامیک از این دو فعالیت عملیات فروش محقق می‌گردد؟

در حسابداری نقدی – در حال حاضر منسوخ گردیده- مبنای فروش دریافت پول می‌باشد، و در طیف کالاها‌، کالاهایی که بیشتر از جنس سرمایه‌ای هستند بر مبنای روش نقدی به فروش می‌رسند.

 اما در حسابداری تعهدی زمان تحويل کالا مبنای فروش قرار می‌گیرد. در بسیاری موارد ممکن است يک کالا (خدمات) به مشتری  تحویل داده شود اما بخشی از پول (و یا تمام پول) دریافت نشود.

مشخص کردن زمان فروش در دوره تحویل موقت و تحویل دائم در پروژه‌ها نیز از مباحث مهم بوده که در حسابداری دقیقاٌ تعریف شده است. در این روش حسابداری زمان تحویل کالا را به عنوان تحقق فروش در نظر گرفته و مقوله‌ی دریافت پول در بخش حسابهای دریافتنی از صورت‌های مالی عنوان می‌گردد.

به همین دلیل است که یک برنامه فروش کامل باید به صورت شفاف بیان نماید. که در چه قالبی می‌خواهد حساب‌ها را دریافت کند و ماخذ دریافت‌ها کدام قراردادها می‌باشند؟ اگر قراردادها به شکلی است که در قالب آیین‌نامه فروش شرکت آمده است باید پیش دریافت داشته باشند و در صورتی که تحویل ما تدریجی بوده و دریافت‌های بعدی هم در همان قالب است نیازمند برنامه‌ریزی هستیم .

تصور اینکه فروش با تحویل کالا محقق می‌شود نباید تنها ملاک کار باشد و در این شرایط سه برنامه دیگر هم تهیه خواهیم کرد شامل:

• برنامه پیش دریافتها
• برنامه دریافتهای توام با تحویل کالا
• برنامه حسابهای دریافتنی.

وقتی برنامه‌های فروش نهایی گردد باید برنامه‌های تولید، خرید و پرداخت که شامل:

بخشهایی که تامین منابع را بر عهده دارند مانند (حوزه منابع انسانی) که شامل: پرداخت‌های حقوق، بخش مالی بیمه، مالیات

بخش خرید که برنامه خرید را تهیه کرده است و باید برنامه پیش پرداخت‌ها‌، حساب‌های پرداختنی و پرداخت‌های توام با خرید را ارائه نماید).

حوزه‌ها‌ی حقوق و دستمزد: با آماده شدن برنامه‌ی پرداخت‏ها می‌توان پرداخت‌های یک دوره را مشخص نمود. در نتیجه اگر جمع مبالغ دریافتی از پرداختی در همه مقاطع بیشتر باشد نشان دهنده این است که منابع لازم برای تولید در دسترس خواهد بود. ودر غیر این صورت آن برنامه‌ها قابل اجرا نمی‌باشد. زیرا:

مبلغی برای خرید در نظر گرفته شده است و آن خرید باید در زمان تعیین شده انجام پذیرد.

واحد تولید باید در زمان تعیین شده فعالیت خود را انجام دهد و باید به مندرجات قرار داد عمل نماید.

در ادامه اگر پرداختها به موقع انجام نشود. خرید و تولید امکان‏پذیر نخواهد بود و در این حالت برنامه‌ها عملی نخواهد شد.

بنابراین پس از مقایسه صورت‌های مالی و پیش بینی بودجه باید صورت‌های دریافتی و پرداختی محاسبه شود، به این منظور است که باید میزان دریافتها – در همه مقاطع زمانی – از پرداخت‌ها بیشتر باشد. در غیر این صورت راهکارهای ذیل پیشنهاد می‌شود:

• تسریع در دریافتها
• تعویق در پرداختها
• دریافت تسهیلات مالی (در صورت دریافت تسهیلات باید هزینه‌های مالی نیز در نظر گرفته شود).
• افزایش سرمایه

بنابراین ابزار برنامه و بودجه برای اداره متناسب شرکت‌ها بوجود آمده است و هدف اصلی آن ارائه به مجمع نمی‌باشد.

شروع رقابت

در قسمت‌های قبل اشاره شد که منابع سازمانی به چهار دسته تقسیم می‌شوند: منابع فیزیکی (کالاها)، منابع انسانی، منابع اطلاعاتی و تکنولوژیکی، منابع مالی. زمانیکه که برنامه استراتژیک جایگزین برنامه‌ریزی بلندمدت گردید رقابت، تنها در حوزه محصولات – ارائه شده از سوی بنگاهها به بازار- وجود داشت، که البته چندان شدید نیز نبوده است. سپس در سه حوزه‌ی دیگر نیز رقابت شروع شد.

منابع انسانی: در این رقابت شرکت‌ها به دنبال جذب افرادی هستند که توانمندی‌های زیادی داشته و امکان کار در شرکت‌های رقیب را هم داشته باشند.

تأمین منابع مالی: در این زمینه نیز رقابت شدیدی در جریان است. با توجه به محدود بودن بانکها و سرمایه گذاران (تامین کنندگان منابع سرمایه‌ای) از جمله بانکها معمولا دارای پیشنهادهای متعددی برای تامین منابع سرمایه‌ای هستند . و در این زمینه جهت تأمین سرمایه معمولاٌ بهترین را انتخاب می‌کنند.

فناوری:

نتیجه :

در بیانیه رسالت و ماموریت نمی‌توان تنها بر بازار و محصول تاکید نمود و علاوه بر آن باید در بیانیه رسالت و ماموریت به موارد زیر نیز اشاره  شود و باید در سه حوزه منابع انسانی، فناوری و نیز منابع مالی نیز توجه رقابتی نمود.

• دیدگاه نسبت به تامین نیروی انسانی چگونه است؟
• دیدگاه نسبت به تامین فناوری چگونه است؟
• دیدگاه نسبت به تامین منابع مالی چیست؟
• دیدگاه نسبت به ذینفعان متعددی مثل (دولت، مشتری و سهامدار) چیست؟

در بیانیه  رسالت و ماموریت باید رابطه بین بنگاه اقتصادی و ذینفعان آن مشخص شود،  برای مثال بازار نیروی که شامل (‌قانون کار، قانون تأمین اجتماعی، فرهنگ کار‌) می‌باشد باید مورد مطالعه و تحلیل و بررسی قرار گیرد.

بیانیه مأموریت حداقلی

آقای پیرسو رابینسون در کتابی به نام مدیریت استراتژیک که در آن به نحوه تهیه یک بیانیه ماموریت حداقلی اشاره شده است عنوان می‌دارد که بیانیه باید در خصوص موارد زیر اظهار نظر نماید:

1. چه میزان فروش و چه میزان سودی برای سازمان تایید شده است؟
2. چه محصولات و خدماتی با چه کیفیتی باید تولید و ارائه شوند؟
3. در چه بازار(هايي) باید عرضه گردد؟
4. از چه فناوری(های) باید استفاده شود؟

 بیانیه مأموریت حداکثری

 آقای فرد.آر. دیوید میگوید یک بیانیه ماموریت حداکثری وجود داشته که باید نه ویژگی داشته باشد کافی است. آقای پیرسورابینسون به حق می‌گوید یک بیانیه حداکثر 19تا ویژگی داشته باشد کافی است که یک بیانیه خیلی کامل که هم بازارها رقابتی باشد هم شدت رقابت بالا باشد که این بیانیه به همه متغیرهای اصلی این 4 تا بازار حساسیت داشته باشد تحلیل محیط هم 4 دسته کرده‌اند که آقای دیوید گفته حوزه سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و حوزه مالی و در تحلیل محیط هم گفته‌اند همه بخش‌های درون را تحلیل کنید ولی به خوبی روی این تکیه نکرده‌اند که ما باید در تحلیل درون دنبال این باشیم باید دنبال شناخت وضعیت رقابتی خودمان یعنی نحوه پاسخ گویی‌مان به این سه نیاز مشتری باشد در مقایسه با رقبا. همین جا هم روشن می‌شود.

همگام با بیانیه ماموریت که در ابتدای کار نوشته می‌شود . محیط خارجی را نیز تحلیل کرده و از مزیت‌های رقبا آگاه می‌شویم‌، سپس در این شرایط مزیت‌های رقابتی خود را نیز تعریف می‌نماییم. زیرا اگر بدون شناخت رقبا، ابتدا مشخصات خود را تعريف نموده و پس از آن مشخص شود که رقبا، قویتر هستند، نمی‌توان سهم مناسبی از بازار را از آن خود کرد. (‌به این علت که در ادبیات برنامه‌ريزی استراتژیک روند فوق مناسب دیده شده است).

 در ادامه کار، تحلیل محیط خارجی، فرصت‌ها و تهدیدها شناخته شده و در تحلیل محیط درونی‌، قوتها و ضعفها (SWOT) را شناخته و از تحلیل محیط داخلی و خارجی سهم شرکت از بازار مشخص می‌گردد.

با تاکید مجدد بیان می‌گردد که برنامه استراتژیکی که در آن توجه کافی به بازار نشده باشد و همچنین به راهبرد تکنیکی و تأمین منابع توجه کافی نداشته باشد‌، یک برنامه استراتژیک کامل نیست.

 بعد از تدوین برنامه‌ریزی استراتژی همانند برنامه‌ریزی بلندمدت، بودجه سالیانه نوشته شده و همه کارهایی که در برنامه و بودجه لازم است به انجام می‌رسد.

زیرا به هدف اصلی برنامه ریزی – که تعیین مقدار فروش را طی یک دوره زمان مشخص است- دست یافته‌ایم .

مروری بر مدلهای کیفی (‌مبتنی بر کيفيت) و کمی (مبتنی بر کمیت)

اگر نتوان متغیرهای کمی را در یک برنامه استراتژی مشخص نمود برنامه موفقی نمی‌توان داشت. آقای (فرد.آر.دیوید‌) بهترين مدلهای کیفی را ارائه داده است‌، اما مدل‌های کیفی دقت پایینی دارند. لازم به ذکر است که دقت مدلهای کمی نیز بیشینه نبوده و تنها در مقام مقایسه از مدلهای کیفی بیشتر می‌باشند، لذا پیشنهاد می‌گردد، در انتهای تدوین هر برنامه استراتژيک، یک فرآيند آنالیز ریسک نیز انجام پذيرد زیرا همیشه در پیش‌بینی‌ها امکان خطا وجود خواهد داشت.

به اعتقاد نگارنده، در ایران مدل‌های کمی با تقریب بالایی قابل استفاده بوده زيرا چهار بازار گفته شده در در ایران هنوز به طور کامل رقابتی نشده است.

در بین بازارهای رقابتی چهارگانه، بیشترين رقابت در کشور ما مربوط به بخش کالا بوده و درصد کمی به  بازار تامین منابع مالی تعلق دارد. به اعتقاد نگارنده، در بازار فناوری و نیز منابع انسانی رقابت قابل توجهی در داخل کشور مشاهده نمی‌شود. برای مثال اگر در حوزه منابع انسانی رقابتی وجود داشت نباید که حدود 70درصد نیروی کار به صورت قراردادی مشغول بکار بوده و نباید میزان حقوق و دستمزد سالیانه همواره به صورت حداقلی  تعیین شده باشد.

نکاتی در خصوص برنامه‌ریزی استراتژيک

موضوع اینقدر ساده نیست که با یک SWOT بتوان برنامه استراتژیک داشت.

بنا بر توصیه آقای فرد . آر. دیوید در مرحله نخست، باید سه ماتریس تهیه نمود که عبارتند از: ماتریس عوامل داخلی؛ ماتریس عوامل خارجی و ماتریس رقابت. در مرحله مقایسه گفته  شده پنج تا ماتریس تهیه کنید: SWOT، BCG، موقعیت و اقدام استراتژیک، مدل خارجی داخلی و تصمیم‌گیری استراتژیک. در هر کدام از موارد فوق راهبردهای متعددی بدست می‌آید که راهبرد اصلی که بازار بوده باید جداگانه بدست می‌آمده و راهبردهای فرعی را جداگانه بررسی نماید. البته  بهتر است تکنولوژی و تأمین منابع هم در کنار راهبرد اصلی مورد توجه قرار گیرد.

بعد تکنیکی بنام ماتریس کمی تعیین استراتژی را معرفی کرده که بین دهها راهبردی که در حوزه‌های مختلف برای راهبرد اصلی بدست می‌آید در این قالب، بهترین را انتخاب می‌کنیم. یعنی با یک مدل کمی ببینید کدام یک به واقعیت درون شما نزدیک‌تر است و به این ترتیب در قالب این ماتریس آخری شما راهبردهایی که حالا باید بکار بگیرید مشخص می‌شود.

راهبرد که مشخص شد یک نقطه داخلش را به عنوان هدف اصلی انتخاب می‌کنید و اهداف فرعی و مثل تکنیک برنامه و بودجه برنامه‌هایش را دنبال می‌کنید.

بسیاری از شرکتها، اهدافی را مشخص نموده و تعداد محدودی راهبرد را تعیین نموده و در نهایت برای آن یک برنامه و بودجه مشخص و تدوین می‌کنند. به عنوان مثال:

1- برنامه فروش که شامل دریافتها و پرداختها است مشخص شده است.

2- راهبرد افزایش فروش با تعدادی اقدام استراتژیک.

3- افزایش تولید با تعدادی اقدام استراتژیک.

4-کاهش توقفات خط تولید با استفاده از تعدادی اقدام استراتژیک.

موارد فوق راهبردهای عملیاتی اصلی بنگاه اقتصادی هستند. و برنامه و بودجه یک راهبرد فرعی برای رسیدن به اهداف اصلی بنگاه اقتصادی محسوب می‌شود.

آقای (‌رابرت.کاپلان ) شرکت‌هایی که دارای برنامه و بودجه هستند را‌، شرکت‌های استراتژی محور نامیده و بیان می‌کند سنجه‌های مالی فقط معطوف به گذشته نیستند. سنجه‌های مالی با اهداف کمی در قالب برنامه و بودجه برای آینده تعیین می‌شوند، و توسط CASH FLOW (جریان نقدینگی) پیش‌بینی می‌شود. سنجه‌های مالی به تنهایی کاربرد نخواهند داشت . عملا در مفهوم برنامه و بودجه همه  این اهداف وجود خواهد داشت اما شرکت‌ها به آن بی توجه هستند.

سطوح فناوری

اصلی‌ترین مزیت رقابتی مزیت فناوری است که با بررسی دقیق آن جایگاه تکنولوژی در صنعت مشخص می‌شود. نشریه R&D در سال 1983 – در مقاله ای بنام سطوح تکنولوژی-  ده لایه ‌(سطح) مختلف را برای فناوری (تکنولوژی)  بیان میدارد که در مورد افراد، شرکتها، و ملتها مصداق دارد. در ادامه به ذکر این سطوح پرداخته می‌شود:

• عدم آگاهی از کاربرد
• آگاهی از کاربرد
• مدیریت بهره برداری
• مدیریت تعمیر و نگهداری
• مدیریت مونتاژ
• کپی سازی
• اقتباس
• طراحی
• تحقیقات کاربردی
• تحقیقات علوم پایه

در کتاب فوق تاکید شده است که شرکتها و ملتهایی که در سه سطح آخر – و با کمی اغماض در  چهار سطح آخر- فعاليت می‌کنند دارای تولید و تکنولوژی هستند. بقیه ملتها و کشورها در زمره استفاده کنندگان از تکنولوژی قرار گرفته‌اند که متاسفانه‌، کشور ما نیز در حوزه صنعت در سطح مصرف کننده تکنولوژی قرار دارد.

پس در ابتدا باید به فکر ایجاد مزیت رقابتی تکنولوژیکی بود. اگر معتقد هستیم که باید به نیازهای مشتری (در سه حوزه کیفیت، قیمت و زمان) پاسخ درست داده شود فقط با ارتقاء به مرحله طراحی است که میتوان از رقبا پیشی گرفت. اگر ملتی (کشوری) تجربه طراحی داشته باشد، آکاهی دارد که می‌توان با اقداماتی ساده قیمت نهایی محصولات را کاهش داد.

ایجاد مزیت تکنولوزیک نقش بسیار مثبتی در رقابت بین کشورها داشته است.

مکاتب استراتژیک

نکته دوم راجع به مکاتب استراتژیک است. برای مثال میتنزبرگ گفته است فرایند رسمی تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک اگر طبق پنج مرحله‌ای که  در بخش‌های پیشین عنوان شد به انجام برسد نتیجه بخش نخواهد بود. بلکه باید عنصر استراتژیست تعریف کرد‌. منظوراز عنصر استراتژیک عنصری است که تهدیدها و فرصت‌ها را به خوبی شناخته و در زمان مناسب از آن‌ها استفاده کند، از تهدیدها فرار کرده و در ترکیب ضعف و قدرت و فرصت و تهدید(swot ) قوی عمل کند.

در نظری دیگر آقای (فرد.آر.دیوید و آقای (پیرسورابینسون) بر برنامه‌ریزی تاکید داشته، و معتقدند نتیجه بخش‌تر خواهد بود. شخص دیگری بنام (آنسوف) که خود مدیرعامل شرکت بزرگی بوده است تا حدودی حرف آقای (میتزبرگ) را تایید کرده است. به اعتقاد نگارنده در برخی زمانها حرف آقای (میتزبرگ) درست بوده است،

اگر به صورت عملی به موضوع توجه شود میتوان نتیجه گرفت که با توجه به شرایط مختلف هر دو روش برای تدوین برنامه استراتژیک صحیح می‌باشد.

نظریه ای در کتاب NATURALITY discussion & rationality discussion

(تصمیم‌گیری تحلیلی و تصمیم گیری طبیعی)

در این کتاب راجع به نظامُهای تصمیمُ‌گیری صحبت شده است که هر فرد و هر سازمانی شرایط مطلوب تصمیم‌گیری تصمیم‌گیری عقلانی و تحلیل را داشته باشد. در کتاب مذکور هشت مرحله برای تصمیم‌گیری عقلانی مطرح شده است. که عبارتند از:

1- نگاه به محیط و دورن.

2- شناخت مسئله یا فرصت.

3- شناخت علت‌ها، تعیین اهداف.

4- تعیین راه حل‌ها.

5- تعیین معیار ارزیابی راه حل‌ها.

6- انتخاب راه حل‌ها، تصمیم و اجرا.

اما در بسیاری از مواقع فرصت و اطلاعات کافی وجود ندارد، به عنوان مثال وقتی در میدان جنگ با حمله دشمن مواجه می‌شویم فرصت و اطلاعات کافی برای مقابله وجود نداشته و لازم است که تصمیم‌گیری شهودی انجام پذیرد تصمیم‌گیری بایستی بر طبق فرصت و اطلاعات بوده و لذا در زمانی که اطلاعات کافی است و فرصت کم است یا برعکس، باید از روش نیمه تحلیلی استفاده کرد. به عبارت دیگر لازم است که چند مرحله از این 8 مرحله حذف گردد.

با در نظر گرفتن صحبت آقای (فرد.آر.دیوید)‌، شرایطی که فرصت و اطلاعات کافی باشد انجام مراحل فوق لازم الاجراست. اما در شرایط بحرانی در صورتی که ممکن است شما در رقابت بازنده شوید و موجودیت شما به خطر افتد‌، باید از روش آقای (میتنزبرگ) استفاده نمود و اگر چیزی بینابین بود می‌توان از روش آقای (آنسوف) استفاده کرد.

مقدمه

رشد و توسعه شرکت­ها در گرو شناخته شدن آنها در میان مشتریان و همچنین میزان توانایی آنها در گسترش بازارهای هدفشان می­باشد. امروزه دیگر منافع و مزایای بیشمار بازاریابی برای هیچ شرکتی که قصد پیشرفت دارد، پوشیده نیست. بطوریکه رهبران شرکت­های بزرگ در سراسر دنیا به این نتیجه­ رسیده­اند که برای پیشرفت مستمر و حضور پایدار در بازارهای رقابتی امروزی باید فعالیت­های بازاریابی را جزو اولویت­های خود قرار دهند و همچنین لازم است تا بخشی از ظرفیت­­ها و سرمایه­های شرکت صرف بازاریابی شود. در گذشته واژه بازاریابی تنها به معنی سنتی آن و به صورت تلاشی در راستای فروختن کالا یا خدمات به مشتری تعبیر می­شد. این در حالی است که در دنیای امروزی،  اغلب مدل­های موفق کسب و کار با محوریت مشتری شکل گرفته­اند و لذا واژه بازاریابی مفهومی جدیدی به شکل تامین نیازهای مشتری به خود گرفته است. شرکتهای امروزی با رقابت شدید و فزآیندهایی روبرو هستند و مطمئناً شرکتی پیروز این رقابت خواهد شد که بتواند به بهترین نحو ممکن، خواستههای مشتریان هدف را به بهترین شکل درک کند و منافع آنها را تامین کند.

در گزارش حاضر، ابتدا به طور مختصر به معرفی مفاهیم بازاریابی و همچنین بازاریابی مشتری­محور پرداخته شده است و بعد از معرفی مراحل پیاده­سازی بازاریابی مشتری­محور، راهکارهایی برای شناخت، جذب و تعامل سازنده با مشتریان ارائه شده است.

بازاریابی (Marketing) چیست؟

بازاریابی عبارت است از یک استراتژی که توسط یک شرکت در جهت برقراری ارتباط با مشتری استفاده میشود. در حقیقت، عملیات بازاریابی موجب آگاهی بیشتر مشتری از ویژگیهای مختلف محصولات و به منظور جذب و جلب نظر وی به کالا یا خدمت نامبرده در بازار هدف میشود.

حال اگر بخواهیم به سراغ تعاریفی که انجمنهای بازاریابی از این کلمه ارائه دادهاند برویم، موسسه خبرگان بازاریابی[1] آن را این چنین شرح می­دهد: “مدیریت فرآیند شناسایی، پیشبینی و تأمین نیازهای مشتری به شکلی سودآور”

انجمن بازاریابی آمریکا آخرین تعریف از بازاریابی در سال 2016 را اینگونه بیان می­کند:”بازاریابی، مجموعه­ای از فعالیتها و فرآیندهای ایجاد، انتقال، ارسال و تبادل هر آنچه که برای مشتریان، ارباب رجوع، شرکای تجاری و در کل برای جامعه ارزشمند باشد، است. در واقع می­توان گفت که بازاریابی یکی از بخشهای کسب و کار است که تمرکز بر روی مشتریان فعلی و بالقوه را تضمین میکند.

تعاریفی دیگر از بازاریابی:

• ایجاد رابطه بین مشتریان و محصولات است.
• پیدا کردن فردی است که نیاز دارد شما را بشناسد، به شما علاقه داشته باشد و به شما اعتماد نماید.
• دادن یک وعده بزرگ و ارائه چیزی بیشتر است.
• کسب سود و حفظ مشتریان فوق العاده است.
• فرایند ایجاد علاقه در مشتری نسبت به محصولات و خدمات شرکت است.
• فرآیند پیش بینی، مدیریت، رضایت از محصولات مورد تقاضا، خدمات و ایدههاست.
• فرآیندی به منظور ایجاد فروش اضافی است.
• فرآیندی به منظور ایجاد و حفظ فروش بیشتر است.

بازاریابی در حقیقت به عنوان یک فعالیت مدیریتی اجتماعی تعریف میشود و در آن افراد و گروهها از طریق تولید و مبادله کالا با یگدیگر به امر تامین نیازها و خواستههای خود اقدام میکنند. فروش جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریابی است و در واقع فروش فقط یکی از چندین و نه مهمترین وظایف بازاریابی به شمار میرود. بازاریابی موفق خواهد بود که در تشخیص نیازهای مشتری، تولید کالا و ارائه خدمات مطلوب، قیمت گذاری، توزیع و تبلیغات موفق عمل کند و خواهد توانست محصول خود را به فروش برساند. پیتر دراکر متفکر صاحب نام رشته مدیریت میگوید: هدف بازاریابی افزایش فروش است. در واقع هدف، شناختن و درک مشتری به نحوی است که کالا یا خدمت ارائه شده دقیقاً متناسب با نیازهای وی باشد و خود، خود را به فروش برساند. البته این بدان معنی نیست که فروش و تبلیغات فاقد اهمیت است، بلکه به این معناست که این دو فقط بخشی از مجموعه بزرگ بازاریابیهستند. این مجموعه متشکل از ابزارهای بازاریابی است که برای تاثیرگذاری بر محیط بازار با هم تلفیق و به کار برده میشوند. در واقع از طریق بازاریابی درونگرا یا مشتری محور می­توانید مشتریهای بالقوه و احتمالی خود را از طریق تولید و انتشار محتوای مورد نیازشان به سمت خود جذب کنید و کاری کنید که باز هم به سراغ شما بیایند.

بازاریابی مشتری محور چیست؟

طبق توضیحات ارائه شده، فرآیند بازاریابی با یک ایده و یا یک محصول جدید و نوآورانه آغاز نمیشود. بلکه نقطه آغاز بازاریابی، مشتری[3]  است، همان افرادی که سبب موفقیت و پویایی کسب و کار میگردند. فرآیند بازاریابی دقیقاً از جایی شروع میشود که مشتری وارد چرخهی کسب و کار میشود، نه زمانی که محصول آماده فروش است.در حقیقت، مشتری محصولی را که توسط شما عرضه میشود خریداری نمیکند، بلکه ارزش ایجاد شده توسط کالا یا خدمات را خریداری مینماید. کارآفرینان ذاتاً، همیشه عاشق ایده­هایشان هستند و چنان می­پندارند که بقیه هم چنین حسی دارند، ولی همیشه اینگونه نیست. در طول فرآیند راه اندازی یک کسب و کار جدید یا ارایه یک محصول جدید، نیاز خواهید داشت تا افراد زیادی را متقاعدکنید که محصول شما ارزش خریدن دارد. لذا پیش از هر اقدامی لازم است تا آنها  بشناسید. مشکلات، نیازها و خواسته­های آنها چیست؟ آیا می­توانید کاری کنید که آنها زمان، پول یا زحمت کمتری متحمل شوند؟

یک استراتژی موفق بازاریابی، مشتری را در مرکز همه برنامهریزیها و تصمیم گیریها قرار میدهد. به طوری که کلیه اعضای شرکت در تمامی مواقع  منافع مشتری را در نظر می­گیرند. شرکت به خدمات مشتریان توجه فراوان میکند. کارکنان با مشتریان ارتباط و تعامل سازنده برقرار میسازند و نزدیک به مشتریانشان باقی میمانند. تماس پیوسته با مشتری برای ایجاد رضایت در مشتریان ضرورت دارد. چنانچه زمانیکه باک راجرز رئیس عملیات آمریکا در آی.بی.ام حضور داشت، تأکید میکرد که هر یک از کارکنان

شرکت باید خود را کارمند و نماینده خدمات مشتریان بداند و شرکت شما به اندازهای موفق میشود که کارکنان در همه مواقع در اندیشه خدمات مشتریان باشند. این حتی نظافتچی، رانندگان کامیونها و وانت بارها و نیز کسانی را که به تلفن جواب میدهند را نیز در بر میگیرد و لازمه­ی این کار آن است که مسئله را از آن خود بدانیم.

اهمیت بازاریابی مشتری محور:

مدیران امروز به درستی اهمیت تمرکز بر مشتریان را جهت رشد سازمان و رقابت درک کرده‌اند. در هر حال مشتری محوری و تلاش در جلب رضایت مشتریان، اکنون به یک باور فراگیر تبدیل شده است و سازمانهای بسیاری در عرصه عمل از این رویکرد سود میجویند.

با این وجود و علیرغم کوششهای گسترده پیرامون مشتری محور نمودن سازمان، باز هم نتایج مورد نظر کمتر بدست می‌آید. دلیل اصلی آن درک سطحی از معنای واقعی تمرکز بر مشتری است. سازمانهای معدودی هستند که به وسیله روشها، محصولات و خدمات نوین و از طریق تغییرات گسترده و جامع، به تمرکز عمیق بر مشتریان دست می‌یابند. روندهایی که اساساً غیرقابل تقلید نیز می‌باشند و برای هر سازمانی منحصر به فرد است. در ادامه باید افزود، مشتری در “مدیریت ارتباط با مشتری” مفهومی ویژه­ای دارد. به عبارت دیگر تاکید بر مشتری در اینجا مفهوم ضمنی تاکید بر مشتریان کلیدی را به همراه دارد. در مدیریت ارتباط با مشتری، تاکید تنها بر مشتریان کلیدی یا مشتریانی است که برای سازمان سود آورترند. اهمیت سودآوری هر یک از مشتریان به حدی است که اکنون در مباحث مدیریت ارتباط با مشتری مفهومی با عنوان ارزش حیات مشتریان مطرح شده است که به عنوان یکی از ارکان چهارگانه تمرکز بر مشتریان طرح میشود. سازمانها بر اساس معیارهای مختلفی همچون هزینه‌های جذب، هزینه‌های حفظ و عایدات ناشی از هر مشتری در انتخاب مشتریان کلیدی میکوشند. بدین ترتیب سازمانها با شناسایی مشتریان کلیدی، کوششهای بازاریابی خود را بر این دسته از مشتریان استوار میسازند.

بازاریابی مشتری‌محور که در هزاره جدید شتاب بیشتری به خود گرفته، تلاشی در جهت درک و ارضای نیازها، خواسته‌ها و تقاضای تک‌تک مصرف‌کنندگان برگزیده است. فلسفه وجودی هر سازمان و هر کسب و کار، برآورده ساختن یک یا چند نیاز از مجموعه نیازهای جامعه می‌باشد و افراد هر جامعه بنابر سطح نیازمندی به خدمات ارائه شده در طبقه مشتریان بالقوه یا بالفعل آن کسب و کار خاص قرار می‌گیرند.

انتخاب آگاهانه مشتریان اصلی یک ضرورت کاربردی است، چرا که تمام مشتریان از مطلوبیت و سودمندی یکسانی برخوردار نیستند.

این مطلب در قانون 20/80 پارتو نیز قابل ملاحظه است. 80 درصد سود یک بنگاه از 20 درصد مشتریان آن به دست می‌آید. برگزیدن دقیق مشتریان اصلی مستلزم آن است که یک شرکت مبتنی‌ بر مدیریت روابط با مشتری، تمام تلاش خود را در جهت درک نیازها و خواسته‌های مشتریان مبذول دارد. چنین تلاش‌هایی برای توسعه روابط پایدار با مشتریان ضروری است.

در حالت کلی، موفقیت هر سازمان در برآورده ساختن نیازهای مشتریان مترادف با دست­یابی به سهم ‌بیشتری از بازار و به تبع آن سودآوری بیشتر است. محوریت این موضوع در انتخاب مشتریان، آنجا نمود می‌یابد که اغلب افراد بدون توجه به مواردی از قبیل اندازه، قدمت و سابقه سازمان‌های ارایه کننده خدمات، روی به سوی سازمانی می‌آورند که به بهترین نحو نیازهای آنان را برآورده می‌سازد. همین موضوع را می‌توان به عنوان علت اصلی رویکرد سازمانها به مشتری مداری دانست، در واقع برخلاف آنچه از “مشتری مداری” در ذهن بسیاری از افراد وجود دارد، تکریم ارباب رجوع و سعی در ایجاد محیطی مطلوب برای مشتریان، به تنهایی به عنوان مولفه‌های یک سازمان مشتری مدار محسوب نمی‌شوند و اولین گام به سوی مشتری مداری، باز تعریف خدمات ارایه شده توسط سازمان حول محور نیازهای مشتریان است.

نیازهای مشتریان هر روز و براساس شرایط و سطح توسعه یافتگی بازار تغییر می‌نماید. در بازارهای کمتر توسعه یافته، سازمانها می‌توانند با ارایه خدماتی واحد به تمامی‌ طیف‌های مختلف مشتریان سازمان، رضایت ایشان را به دست آورند. اما در بازارهای در حال توسعه و بازارهای توسعه یافته که تمامی‌خدمات و فعالیتها شکلی کاملاً تخصصی پیدا می‌کند، به علت تفاوت نیازهای هر گروه از مشتریان و تنوع خدمات قابل ارائه، امکان جلب رضایت تمامی ‌مشتریان صرفاً از طریق ارائه یک نوع خدمت وجود ندارد. اینجاست که نیاز به تمرکز بیشتر بر تقسیم بازار و شناسایی بیشتر و بهتر نیازهای گروههای مشتریان نمایان می‌گردد.

ارکان اصلی بازاریابی مشتری محور

سه عنصر اساسی در بازاریابی مشتری­محور “محتوا، مکان و زمان” است که بدون شک برای موفقیت در آن باید مورد توجه قرار گیرند. در ادامه توضیحات مختصری در مورد این سه اصل ارائه شده است.

• محتوا: بدون محتوا، بازاریابی مشتری محور وجود ندارد. محتوا سوخت بازاریابی درونگراست. زمانی که شما محتوای درستی تولید میکنید، مشتریهای احتمالی را جذب و تبدیل به دنبال کننده و سپس تبدیل به مشتری و مشتری وفادار خواهید کرد.
• مکان: محتوا فقط در مکانهای درست پیدا میشود و مکان درست محتوا، جایی است که مشتری بالقوه شما در آنجا در حال وقت گذراندن است.
• زمان: زمانبندی بسیار مهم است و بازاریابی درونگرا به مشتری احتمالی این توان را میدهد که هر زمان آماده بود، خرید کند. تولید محتوای به موقع باعث ایجاد اعتماد و ارتباط بین شما و مشتریتان میشود و مشتری احساس میکند محتوای شما واقعا کمک کننده ست.

پیاده سازی بازاریابی مشتری محور:

این روش تاکید دارد که بر اساس شخصیت مخاطب و نقشه سفر وی، باید برای هر مرحله (جذب، تبدیل، نزدیک شدن و شاد کردن) محتوای مناسب خودش را تولید کرد. محتوایی که مخاطب را از هر مرحله به مرحله بعد ببرد؛ اگر محتوایی تولید شود که براساس نیاز مخاطب و متناسب با هر مرحله نباشد، مخاطب را از دست خواهیم داد.

مرحله 1 : جذب کردن

قطعا شما نباید به دنبال این باشید که هر نوع مشتری را جذب کنید. مشتری شما باید دقیقاً هدفمند و مناسب شما باشد. شما باید به دنبال افرادی باشید که بعد از جذب شدن، شما را دنبال کنند و مشتری شما شوند و حتی شما را به دیگران معرفی کنند. برای جذب این مخاطب باید کارهای زیر را انجام دهید:

• بلاگ: به دلیل اینکه بلاگ شما بهترین راه برای جذب مخاطب به سایت شماست، بازاریابی مشتری محور با بلاگ شروع می­شود. شما برای اینکه مخاطبین درستی را به سایت جذب کنید باید محتوای آموزشی و کاربردی مناسبی را تولید کنید که نیازها و مشکلات و کمبود هایشان را برطرف کند.
• کلمات کلیدی: مشتریان شما معمولاً فرآیند جستجوی آنلاین را از طریق جستجو کردن سوالات و نیازهایشان در موتورهای جستجو شروع میکنند. پس این بسیار مهم است که بدانیم مخاطب چه چیزی را کی و کجا جستجو میکند و بر این اساس کلمات کلیدی خودتان را مشخص کنید.
• نشر اجتماعی: یک استراتژی موفق بازاریابی مشتری محور مرتبط با محتوای عالی و جالب توجه است. محتوایی را که تولید میکنید از طریقشبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید.

مرحله 2 : تبدیل کردن

حال، مخاطب جذب شده را چطور تبدیل به دنبال کننده کنیم؟

• فرمها: برای اینکه مخاطبین بتوانند شما را دنبال کنند، باید اطلاعات تماس خود را در فرم هایی وارد کنند تا شما اطلاعات مورد نیازشان را مرتب ارسال کنید.
• Call To Actions (CTA): در حقیقت یکCTA ، دکمه یا لینکی است که مخاطب را تشویق به انجام کاری میکند. مثلا: “این کتاب الکترونیکی رادانلود کنید” و یا “در وبینار این هفته شرکت کنید”.
• صفحات فرود یاLanding Pages : صفحه فرود، آن صفحهای است که مخاطب بعد از کلیک روی یک CTA وارد آن میشود. با ورود اطلاعات مشتری به این صفحه، وی تیدیل به یک دنبال کننده

میشود.

مرحله 3: نزدیک شدن

اکنون لازم است که این دنبال کننده را به مشتری تبدیل کنید.

• مدیریت ارتباط با مشتری (CRM): استفاده از سیستمهای ارتباط با مشتری به شما کمک میکند که مطمئن شوید اطلاعاتی را که از مشتری در اختیار دارید، درست است.
• ایمیل (E-mail): باید محتوای کاربردی و آموزشی از طریق ایمیل برای مشتریان ارسال شود تا مخاطب به شما اعتماد کند و از شما کالا یا خدمات بخواهد.

مرحله 4: شاد کردن

خرید کردن یا درخواست خدمات از شما و ارائه آن به معنای اتمام کار شما نیست. شما باید مشتریان را مشغول کنید، شاد کنید و فروشهای بیشتری را رقم بزنید تا مشتری به شما حس وفاداری پیدا کند و شما را به دیگران معرفی نماید. (ترفیع دهنده باشد)

• پرسشنامه: بهترین راه برای اینکه بدانید مشتری چه نیازی دارد، طرح پرسشنامه است. به این ترتیب نیازهای مشتری را بیابید و توانایی خود را در رفع آنها به او اطلاع دهید.
• محتوای هوشمندانه:مشتری نسبت به قبل آگاهی بیشتری پیدا کرده و همچنین در مرحله جدیدی از نقشه سفر خود است. پس باید مناسب با وضعیت وی، خدمات جدیدی را به وی معرفی کنید و همچنان مشغول نگهش دارید.
• نظارت بر شبکههای اجتماعی:به گفت­وگوهایی که مربوط به شما میشود، خیلی با دقت توجه کنید.کامنتها و سوالات را با دقت بررسی کنید و سعی کنید محتوایی که به این نیازها پاسخ دهد تولید کنید.

اقدامات مهم در بازاریابی مشتری محور

استراتژی بازاریابی مشتری محور با انتخاب مشتریانی که باید به آنها خدمتدهی شود و نیز تصمیمگیری در خصوص طرح ایجاد ارزش که به بهترین نحو به مشتریان هدف خدمتدهی شود، آغاز میشود. استراتژی بازاریابی مشتری محور متشکل از چهار فعالیت اصلی است:

• بخشبندی بازار : به معنای تقسیم بازار به گروهای مجزا از خریداران با نیازها و ویژگیهای شخصیتی یا رفتاری متفاوت که ممکن است نیازمند محصولات یا آمیخته بازاریابی جدایی باشند، است.

هیچ راه مشخصی برای بخشبندی بازار وجود ندارد. بنابراین، بازاریاب متغیرهای متفاوتی را میآزماید تا ببیند کدامیک ایجاد کننده بهترین موقعیتهای بخشبندی هستند. برای بازارهای مصرفی، مهمترین متغیرهای بخشبندی به شرح ذیل است:

• عوامل جغرافیایی: در بخشبندی برمبنای عوامل جغرافیایی، بازار به واحدهای جغرافیایی متمایزی از قبیل کشورها، مناطق، ایالات، بخش، شهرها، و یا محلهها تقسیم میشود؛
• جمعیت شناختی: در بخشبندی جمعیت شناختی، بازار براساس متغیرهای جمعیت شناختی از جمله سن، جنسیت، تعداد افراد خانواده، چرخه زندگی خانواده، درآمد، شغل، تحصیلات، مذهب، نژاد، نسل و ملیت به بخشهایی تقسیم میشود؛
• روان نگاری: در بخشبندی روان نگاری، بازار بر حسب طبقه اجتماعی، سبک زندگی و ویژگیهای شخصیتی به گروههایی تقسیم میشود؛
• رفتاری: در بخشبندی رفتاری، بازار بر حسب دانش مصرف کننده، دیدگاهها، کاربریها، یا واکنشها نسبت به یک محصول به گروههایی تقسیم میشود.

بازاریابهای تجاری بسیاری از متغیرهای بهکار گرفته شده در بازارهای مصرفی را برای بخشبندی بازارشان بکار میگیرند. بازارهای تجاری همچنین میتوانند بر حسب ویژگیهای جمعیت شناختی مصرف کنندگان تجاری، ویژگیهای عملیاتی، روشهای خرید، عوامل موقعیتی و ویژگیهای شخصیتی نیز بخشبندی شوند. کارآمد بودن تحلیل بخشبندی، بستگی به یافتن بخشهایی دارد که قابل سنجش، در دسترس، مهم، متمایز و قابل مطرح کردن باشند.

• تعیین بازار هدف: جذابیت تمام بخشهای بازار ارزیابی میشود و بخش یا بخشهایی برای خدمتدهی انتخاب میشوند. تعیین بازار هدف متشکل از طراحی استراتژیهایی به منظور بنای روابطی درست با مشتریهایی مناسب است.

شرکت به منظور مورد هدف قرار دادن بهترین بخش­های بازار، ابتدا ویژگیهای اندازه، بخش و میزان رشد آن را بررسی میکند. سپس، جذابیتهای ساختاری و مطابقت آن با اهداف و منابع شرکت را ارزیابی مینماید. پس از آن یکی از چهار استراتژی تعیین بازار هدف (از بازارهای بسیار گسترده گرفته تا بسیار جزئی) را بر میگزیند.

• بازاریابی نامتمایز (بازاریابی انبوه): فروشنده میتواند تفاوتهای موجود در بخشها را نادیده بگیرد و با بکارگیری بازاریابی نامتمایز (بازاریابی انبوه) بر روی بخشهای گسترده ای از بازار متمرکز شود. این شیوه در برگیرنده تولید انبوه، توزیع انبوه و ترویج انبوه یک محصول به یک شیوه در میان تمام مصرف کنندگان است.
• بازاریابی متمایز: فروشنده میتواند بازاریابی متمایز (ارائه کالاها و خدمات متفاوت به بخشهای گوناگون) را بکار گیرد.
• بازاریابی متمرکز: بازاریابی متمرکز (یا بازاریابی در بخشهای ویژه) در برگیرنده تمرکز بر روی تنها یک یا چند بخش بازار هستند.
• بازاریابی خرد: در نهایت بازاریابی خرد عبارت است از ایجاد تناسب میان محصولات و برنامههای بازاریابی برای جلب نظر افراد و مکانهای مختلف. بازاریابی خرد در برگیرنده بازاریابی محلی و بازاریابی فردی است که استراتژی تعیین بازار هدف تا حد قابل توجهی وابسته به منابع شرکت، گوناگونی محصولات، مرحله چرخه زندگی محصول، گوناگونی بازار و استراتژیهای بازاریابی رقابتی هستند.

• متمایز سازی: دربرگیرنده متمایز کردن کالاها و خدمات به منظور ایجاد ارزش برتر برای مشتری است.
• تعیین جایگاه محصول: متشکل از تعیین جایگاه کالاها و خدمات در اذهان مشتریان هدف است.

پس از تعیین بخشهای مورد نظر برای حضور، شرکت باید استراتژی متمایز سازی و تعیین جایگاهش را تعیین کند. فرآیند متمایز سازی و تعیین جایگاه متشکل از سه مرحله است:

• مشخص کردن دستهای از شیوههای ایجاد تمایز که منجر به ایجاد مزیت رقابتی میشود
• برگزیدن مزیتهایی که بر اساس آنها میتوان شرکت را تعیین موقعیت (جایگاه) کرد
• انتخاب استراتژی تعیین جایگاه برند

 تعیین جایگاه کامل برند طرح ایجاد ارزش نامیده میشود (ترکیب کاملی از منافعی که بر اساس آنها جایگاه برند تعیین می شود). شرکتها معمولا یکی از پنج طرح ایجاد ارزش برتر ذیل را برای تعیین جایگاه محصولشان انتخاب می­کنند. بنابراین سازمان باستی قادر باشد به نحوی کارآمد جایگاه انتخاب شده را در بازار تثبیت و محقق نماید.

• خدمات بیشتر در ازای بهای بالاتر
• خدمات بیشتر در ازای بهای یکسان
• خدمات کمتر در ازای بهای پایینتر
• خدمات کمتر در ازای بهای خیلی پایینتر
• خدمات بیشتر در ازای بهای کمتر

بررسی روشهای بازاریابی مشتری محور

موفقیت در هر نوعی از بازاریابی نیازمند آگاهی از تکنیک­های مرتبط موجود و همچنین بکارگیری اثربخش آنها می­باشد. در حقیقت بدون بهره گیری از این روش­ها و تکنیک­ها هرگز نمی­توان از رقبا پیشی گرفت. در این قسمت به معرفی مختصر روشهای مختلف بازاریابی مشتری محور پرداخته شده است.

• حداکثر استفاده از امکانات موجود:

سعی کنید حتماً از اَپ­ها و برنامه‌های رایگان و یا کم هزینه موجود برای بازاریابی ایمیلی، بازاریابی در شبکه های اجتماعی، ارایه پیشنهادهای فروش، تبلیغات، مدیریت ارتباطات، تجربه مشتری، تجزیه و تحلیل و دیگر فعالیت های بازاریابی، استفاده کنید.

• بازاریابی بر مبنای اطلاعات:

بازاریاب ها دوست دارند درباره بازاریابی داده محور صحبت کنند، اما داده‌ها و اطلاعات چندان مفید نیستند، مگر اینکه یک تکنولوژی برای آنالیز آنها وجود داشته باشد تا بتوان آنها را درک کرد. بسیاری از بازاریاب‌ها باید ارتباط بیشتری با اطلاعاتی همچون جنسیت، علایق‌، عناوین شغلی مشتریان و شرکت­های مدیریت ارتباطات که اطلاعات مخاطبین را ارائه می‌ دهد، برقرار کنند.

مطمئن شوید تیم بازاریابی شما از مخزن اطلاعات مشتریان یا پایگاه داده مرکزی استفاده می­کنند تا به این ترتیب بتوانید کمپین‌های بازاریابی خود را به یکدیگر متصل کرده و اطلاعات مهمی درباره مخاطبان هدفتان داشته باشید.

• محتوای تعاملی:

پست‌های وبلاگ، اینفوگرافیک، ویدیوها و گزارش‌ها می‌توانند محتوای خوبی برای افراد و موتورهای جستجو باشند.

• شخصی سازی پیام‌های بازاریابی به میزان مناسب:

پیام‌های بازاریابی شخصی مانند ایمیل و صفحات ورود مشتریان در تمام این مدت پا برجا مانده و هنوز هم یکی از روش‌های عالی برای مجاب کردن افراد به خرید است. مشتریان انتظار دارند ایمیلها، حاوی محتوایی مناسب‌تر بوده و برندها نیز در مورد روش تعاملات اجتماعی آنها بیشتر بدانند.

• بازاریابی تدافعی:

اگر بتوانید به مشتریان خود تجربه‌ای عالی اعطا کنید، مراجعه به شما بیشتر خواهد شد. ثابت شده است بازاریابی با استفاده از طرفداران و حامیان برندتان روشی بسیار مؤثر برای جذب مشتری و افزایش مراجعه است و تأثیر آن بسیار بیشتر از اعطای مشوق و برنامه‌های وابسته است. دلیلش هم این است که شناسایی تأثیرگذاران و طرفداران بسیار آسان‌تر از قبل شده است.

• استفاده از نرم‌افزارهای بازاریابی:

تیم‌های بازاریابی استفاده از تکنولوژی‌های بازاریابی را افزایش داده که باعث افزایش نیاز به نرم‌افزارهای بازاریابی می‌شود. این نرم‌افزارها اجازه می‌دهند تکنولوژی‌های مختلف بازاریابی در کنار هم کار کرده و تجزیه و تحلیلی از واکنش‌های مشتریان در کمپین های مختلف بازاریابی را ارایه ‌دهند. نرمافزارهای بازاریابی شامل تکنولوژیهایی مانند سیستم عامل‌های مدیریت اطلاعات، مدیریت برچسب‌ها، رابط ابری، مدیریت کاربر و … می شود.

• مهندسی رشد:

سعی کنید حتماً روی خدمات توسعه دهندگان و مهندسان نرمافزار سرمایهگذاری کرده تا به توسعه تجارت دیجیتالی، فرایندهای بازاریابی خودکار، و محتوای تعاملی کمک کرده باشید.

شناخت مشتری

کلیه اقدامات ما به عنوان یک صاحب کسب و کار، معطوف به جلب رضایت و وفاداری مشتریان است. اما به راستی چقدر مشتریان خود را می‌شناسیم؟ آیا می‌دانیم که به چه دلیل از ما خرید می‌کنند؟ و آیا تا بحال با کفش مشتریان خود راه رفته‌ایم، تا چند قدمی را پا به پای او بپیماییم تا بلکه از دیدگاه او، به طور دقیق پی به نیازها و انتظارتش ببریم؟ درک تفاوت بین نیاز، خواسته و تقاضا می­تواند بسیار مفید باشد.

• نیاز (Need): حس درونی افراد است، افراد حتی ممکن است از این نیاز خود، آگاهی نداشته باشند. این نیازها شامل نیازهای فیزیکی و عاطفی و… میشود.
• خواسته (Want): نمود عینی نیاز است، اینکه شما گرسنه میشوید و به دنبال رفع گرسنگی برمیآیید، یعنی به دنبال رفع نیاز خود، خواستهای یافتهاید. در این مورد برای رفع گرسنگی گزینههای متفاوتی مثل تهیهی خوراکی از بیرون، رفتن به خانه و خوردن غذا یا موارد دیگر خواستههای شما را تشکیل می دهد.
• تقاضا (Demand): حال اگر شما توان مالی تحقق خواستهی خود را داشته باشید، تقاضا شکل میگیرد و شما با خریدن کیک و شیر کاکائو به گرسنگی خود پاسخ میدهید.

زمان آن رسیده که دنیا را از دریچه دید مشتری ببینیم. در دسترس‌ترین منفعت چنین کاری این است که می‌توانیم شکاف‌های خدماتی و کاستی‌ها را شناسایی کنیم و درصدد رفع آنها برآییم. همچنین می‌توانیم درکی صحیح از نقاط قوت خود بدست آوریم و در جهت تقویت بیش از پیش آن تلاش کنیم. دیگر مزایایی که می‌توان برای آن بر شمرد این است که، به کمک مشتری و دیدگاه او متوجه علل از دست دادن مشتریان و نیز دلایل عدم کامیابی خود می‌شویم. در ادامه راهکارهایی برای نیل به این اهدف ارائه شده است:

1. توزیع برگه نظر سنجی

به عنوان یک مشتری بالقوه به تجربه خود از تعامل با بخش‌های مختلف سازمان امتیازی از 1 تا 10 اختصاص دهیم.

2. شناسایی ضعیف‌ترین نقاط پیوند خود با مشتریان

ضعیف‌ترین بخش کسب و کارمان کدام است؟ آیا بخش خدمات رسانی به مشتریان متوجه ایرادی است و یا برای مثال قیمت‌گذاری، قابلیت اعتماد و شهرت مجموعه دچار اشکال است؟ شناسایی پیوندهای ضعیف نخستین گام در فرآیند تبدیل آنها به رشته‌های ارتباطی مستحکم با مشتریان است.

3. ارزیابی خدمات خود

به مقایسه خدمات خود با خدمات رقبا بپردازیم و حتی رفتار مصرف کنندگان را برای مدتی هر چند کوتاه مورد مشاهده مستقیم قرار دهیم و یا نظر آنها را عنوان یک خریدار جویا شویم. آیا قیمت‌ها رقابتی است؟ آیا پشتیبانی آنها در میان رقبا چشمگیر است.

4. توجه به ندای پیدا و پنهان مشتریان

موارد ارجاع شده از طریق تبلیغات دهان به دهان، از اهمیتی فراوان نزد متخصصان خدمات برای یافتن مشتریان جدید برخوردار است. مردم چه چیزهایی را درخصوص خدمات ما برای مشتریان بالقوه بازگو می‌کنند؟ آیا هوادارانی داریم، که بتوانند در وقت لزوم برای دیگران روشن کنند که چرا ما بهترین شرکت هستیم؟

5. با سازمان خود تماس بگیریم

واقعیت آن است که تماس نخست، تاثیری شگرف در تداوم روابط و مناسبات دارد و به سادگی می‌توان با یک مذاکره اولیه نامناسب، مشتری را دلگیر و حتی او را فراری داد. گاه از جانب خود و یا افراد امین خویش، و به عنوان مشتری با سازمان‌ خودتان تماس بگیرید. حال، برخورد فرد مقابل را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

6. پشت مشتریان ناراضی خود را خالی نکنیم.

شکایت می‌تواند در راستای اندازه‌گیری عملکرد و اصلاح اشتباهات به کار آید. لذا همواره سر ‌تا پا گوش بازار باشیم و بازخوردها را دریافت و ثبت کنیم. اعتراض مشتریان فرصتی آگاهیبخش و سودآور را در اختیار دست اندرکاران سازمان قرار می‌دهد.

هرگز فقط یک راه صحیح برای برخورد با مشتری وجود ندارد. انواع مشتریها با شما در ارتباط هستند و هرکدام از آنها منحصر به ‌فرد و نیازمند یک رویکرد متفاوتند. با ارزیابی شیوه‌‌ی برخورد تیم پشتیبانتان با مشتریان مختلف، می‌توانید بفهمید که آنها چقدر در کار خود مهارت دارند. اگر این افراد در برخورد با تمام مشتریان صرفاً متنی یکسان استفاده میکنند، قطعاً نیاز به آموزش دارند.

 با توجه به اهمیت شناخت مشتریان، تحلیل مشتریان از جوانب مختلف می­­تواند امکان درک بهتر آنها و همچنین تعامل سازنده با آنها را فراهم نماید. در همین راستا، در ادامه انواع مشتریان از دو دیدگاه فروش و خلقیات مورد بررسی قرار گرفته است.

انواع مشتری از منظر فروش

برای موفقیت در جلب توجه مشتری، لازم است که با رویکردهای متفاوت به مشتریان نزدیک شد. مشتری را می­توان از نظر پتانسل خرید به گروه­های مختلفی از جمله مشتری احتمالی، مشتری جدید، مشتری آنی، مشتری تخفیف­بگیر و مشتری وفادار تقسیم کرد که در این قسمت به طور مختصر انواع مشتری از این دیدگاه مورد بررسی قرار گرفته است.

1. مشتری احتمالی: مشتری احتمالی در حقیقت هنوز مشتری شما نیست. با این حال، شما باید امیدوار باشید که سریع نظرش را عوض کنید. مشتری احتمالی یک سرنخ فروش است که پیش از تصمیم‌گیری برای خرید،‌ نیاز به پرورش و آماده‌سازی دارد. وی در حال حاضر با پرکردن یک فرم تماس،‌ پرسیدن یک سؤال در یکی از کانال‌های پشتیبانی شما، ثبت‌نام برای دریافت خبرنامه یا سر زدن به وب‌سایت‌تان،‌ به کسب‌وکار شما کمی علاقه نشان داده است.

چگونه با مشتری احتمالی برخورد کنیم؟

• بر روی علاقه‌‌‌‌ی مشتری سرمایه‌گذاری کنید و به طور شفاف و واضح به او نشان بدهید که با خرید محصول شما چه چیزی به دست می‌آورد. می‌توانید این کار را خودتان انجام بدهید یا وی را به یک صفحه‌ی راهنما هدایت کنید.
• طوری رفتار کنید که مشتری هر زمان که بخواهد بتواند از شما درخواست کمک یا مشاوره کند. حتی اگر مشتری به این کار نیاز فوری نداشته باشد، از چنین پیشنهادی استقبال می‌کند.

2. مشتری جدید: این نوع مشتری،‌ کسی است که به تازگی چیزی از شما خریده است. وی هنوز در حال یادگرفتن نحوه‌ی استفاده از محصول شماست و شما باید هر کاری که می‌توانید، انجام بدهید تا این یادگیری به آرامی و بدون مشکل طی شود. حتی وقتی که معامله‌ای را به انجام رساندید، نباید مشتری را بدون کمک رها کنید. اگر وی کمکی دریافت نکند، شاید نتواند از محصول شما به درستی استفاده کند. مطمئن باشید اختصاص دادن زمانی برای کمک به مشتری جدید، ارزشش را دارد، چون امکان دارد وی در آینده به یکی از مشتریان وفادار شما تبدیل شود.

چگونه با مشتری جدید برخورد کنیم؟

• او را راهنمایی کنید. شما می‌توانید با اختصاص کمی از وقت خود در توضیح اینکه محصول‌ شما چطور کار می‌کند و اطمینان از اینکه مشتری می‌داند چطور از آن استفاده کند،‌ یک مشتری وفادار و طولانی‌مدت برای خود به ارمغان بیاورید. این کار با یک فرآیند راهنمایی مناسب امکان‌پذیر است.
• گزینه‌ی تماس را باز بگذارید. حتی اگر یک راهنمای خودکار به مشتریان شما ارائه می‌دهید، یک راه ارتباطی مستقیم (مانند شماره تماس، ایمیل و…) نیز در اختیارشان قرار بدهید. این کار برای زمانی که مشتری سؤالی دارد که در راهنما وجود ندارد، بسیار مفید است.

3. مشتری آنی: اگر شرایط مناسب فراهم باشد، این نوع مشتری می‌تواند فورا تصمیم به خرید بگیرد. مشتری آنی برای خرید کردن از شما نیازی به متقاعد شدن ندارد، پس لازم نیست تا این سرنخ فروش را با پیشنهادهای بیش از حد آماده کنید. آنچه مشتری آنی نیاز دارد،‌ یک فرآیند واضح و آسان برای خرید است. هرچه گام‌های کمتری تا نهایی شدن خرید وجود داشته باشد،‌ احتمال بیشتری می‌رود تا این نوع مشتری دست به خرید بزند.

چگونه با مشتری آنی برخورد کنیم؟

• راه را برایش هموار کنید. مطمئن شوید که هیچ‌کس برای خرید از وب‌سایت شما، نیاز به دستورالعمل ندارد. هرچه کلیک‌ها و اطلاعات مورد نیاز برای خرید کمتر باشد،‌ بهتر است.
• سریع و دقیق کمک کنید. اگر از سوی یک مشتری آنی سؤالی دریافت کردید، کوتاه و دقیق پاسخ بدهید. همچنین باید همیشه در دسترس و آماده‌ی پاسخگویی باشید، چون ممکن است محرک آنی مشتری از بین برود و وب‌سایت شما را ترک کند.

4. مشتری تخفیف‌بگیر: یکی دیگر از انواع مشتری فردی است که ارزش محصولات شما را قبول دارد اما حاضر به پرداخت قیمت کامل آن نیست. فروش با بالاترین قیمت به این مشتری‌ تقریباً غیرممکن است.

این نوع مشتری معمولا به دنبال اطلاعات اضافی در مورد شرایط دقیق معامله یا تخفیفی است که شما پیشنهاد می‌دهید. شما با توضیح معامله و آنچه که مشتری برای انجام معامله نیاز دارد، می‌توانید به وی کمک کنید.

وقتی معامله انجام می‌شود، حفظ این مشتری دشوار است. مشتری تخفیف‌بگیر معمولاً وقتی تخفیفی وجود نداشته باشد، شما را ترک می‌کند. برای افزایش شانس خود جهت حفظ این نوع مشتری،‌ باید به وی نشان بدهید که نه تنها یک محصول را با تخفیف دریافت می‌کند، بلکه همراه با خرید خود از خدمات مشتری بینظیری بهره‌مند می‌شود.

 چگونه با مشتری تخفیف‌بگیر برخورد کنیم؟

• مراحل خرید را توضیح بدهید. برای جلوگیری از هرگونه سردرگمی، تمام جزئیات الزامی در مورد معامله را به طور شفاف بیان کنید. این مشتری شاید برای وارد کردن کد تخفیف یا استفاده از کوپن خود نیاز به کمک داشته باشد، پس حتما تیم خود را از جزئیات کار، آگاه کنید.
• ارزش افزوده ارائه بدهید. برای اطمینان از ماندگار بودن این مشتری،‌ باید فراتر از پیشنهاد اولیه‌ی خود بروید. یک ارزش اضافی به معامله بیفزایید، یعنی چیزی که آنها جای دیگر به دست نخواهند آورد. ارائه‌ی سرویس خدمات مشتری فوق‌العاده، می‌تواند مزیتی باشد که به شما کمک می‌کند تا این مشتری را حفظ کنید.

5. مشتری وفادار: این نوع مشتری همیشه برای خرید محصولات مورد نیازش به سراغ شما می‌آید. جدا از تأثیر فوق‌العاده‌ی این مشتری بر روی سودتان، وی در واقع سفیر برند شماست. مشتری وفادار به شما کمک می‌کند تا با تبلیغ دهان به دهان رشد کنید. وی محصول یا کسب ‌و کار شما را به دوستان و آشنایانش معرفی می‌کند و مشتریان جدیدی بر ایتان به ارمغان می‌آورد. شما باید از تجربه‌ی مشتری وفادار استفاده کنید و بفهمید که چه چیزی باعث رضایت کاملش از کسب‌ و کار شما شده است. وقتی فرصتی پیش آمد،‌ از این نوع مشتری بپرسید که چه جنبه‌ای از محصول یا کسب‌ و کارتان را بیشتر از همه دوست دارد. یادداشت ‌برداری کنید و سعی کنید چنین تجربه‌ای را تکرار کنید تا بقیه‌ی مشتریانتان نیز به سفیران برند شما تبدیل شوند.

چگونه با مشتری وفادار برخورد کنیم؟

• برایش امکانات فراهم کنید. می‌توانید به این مشتری کمک کنید تا علاقه‌اش به برند شما را به گوش دیگران برساند و مثلاً از وی در یک مطالعه‌ی موردی استفاده کنید. این‌گونه شواهد اجتماعی می‌تواند صفحه‌ی هدف شما برای مشتریان احتمالی را جذاب‌تر کند.
• از تجربیاتش بیاموزید. ببینید که چه چیز وی را به یک طرفدار وفادار تبدیل کرده است و سعی کنید این تجربه را برای مشتریان دیگر تکرار کنید.
• خرابکاری نکنید. هر کاری که انجام می‌دهید، مطمئن شوید که محصول و کسب ‌و کارتان همچنان برای مشتری جذاب است.

نتایج حفظ مشتری در گذر زمان، حالتی تجمعی پیدا می‌کند و گاهی این اتفاق با شگردهای غافلگیر‌ کننده‌ای رخ می‌دهد. حتی یک تغییر جزئی در رقم حفظ مشتری می‌تواند مانند یک آبشار کوچک در کسب‌ و کار جاری شود و با گذشت زمان به چندین برابر مقدار اولیه برسد. حفظ مشتری در بلند مدت روی سود و رشد کسب‌وکار اثری می‌گذارد که به لحاظ اهمیت نمی‌توان آن را نادیده گرفت.

انواع مشتری از منظر خلقیات

ممکن است مشتریان با توجه به ویژگی­های شخصیتی خود در موقعیت­های مختلف رفتارها و عادت­های خرید متفاوتی از خود نشان دهند. لذا آگاهی از این مسأله می­تواند فروشنده کالا و ارائه دهنده خدمات را در جلب رضایت مشتری یاری کند. در بازاریابی مشتری محور باید به سلیقه مخاطب توجه کنیم و باید بتوانیم به این پرسشها پاسخ دهیم:

• مخاطب شما، روزانه مشغول چه فعالیت‌هایی است؟
• دغدغه های پیش روی او و مشکلاتش چیست؟
• معمولا به چه دلایلی تصمیم به خرید نهایی می‌گیرد؟
• ویژگی مورد توجه او، که باعث ترجیح کالای شما به کالاهای رقبا می‌شود چیست؟
• مخاطب شما خرید حضوری را ترجیح می‌دهد یا اینترنتی؟
• سوالات متداول او قبل، بعد و در هنگام خرید چیست؟

براساس نظر آقای هانسلمن مشتریان به ماتریسی چهار قسمتی تقسیم میشوند.

• خوشحال (انتظارات پایین/تجربه‌ی بالا)
• وفادار (انتظارات بالا/تجربه‌ی بالا)
• ناامید (انتظارات بالا/تجربه‌ی پایین)
• ناراضی (انتظارات پایین/تجربه‌ی پایین)

وی معتقد است با به کارگیری موارد زیر در تقسیم‌بندی انواع مشتری، می‌توانید حتی از این هم فراتر بروید:

• بی‌علاقه:

آنها چیزی که شما فراهم می‌کنید را نمی‌خواهند. و این لزوماٌ چیز بدی نیست. شرکت‌های موفق روی مشتریانی متمرکز هستند که خواهان محصولاتشان هستند، در حالیکه شرکت‌های بدون تمرکز به همه توجه می‌کنند. “داشتن تعدادی مشتری بی‌علاقه اشکالی ندارد. با تلاش برای تغییر آن‌ها وقت‌تان را تلف نکنید .”

• جدا افتاده:

شما این مشتری‌ها را برده‌اید اما آن‌ها فاقد وفاداری هستند. شما را صرفا یک تامین‌کننده‌ی دیگر می بینند که گاهی می‌توانید کمک‌شان کنید. در واقع منطقاً خوشحال هستند، اما هیچ خریدی ندارند. “نتیجه، ریزش مشتری و مبارزه‌ی دائم برای جذب کسب‌ و کار جدید است. کسب‌ و کارهای مشتری‌محور واقعی این مشتری‌ها را شناسایی کرده و سخت تلاش می‌کنند روابطی را که ایجاد کرده‌اند، تقویت کنند .”

• خوشحال:

از انتظارات این مشتریان فراتر رفته‌اید، و این امر معمولاً از طریق تماس شخصی صورت می‌گیرد. گرچه در برخی بخش‌ها ممکن است فقط به معنی فراهم کردن به موقع چیزها همراه با یک لبخند باشد. اما شادی می‌تواند محو شود، حتی زمانی‌که تلاش بسیاری را صرف توجه به مشتری‌ها می‌کنید. انتظارات رشد می‌کنند و ممکن است نتوانید آن‌ها را برآورده سازید.

• وفادار:

این دوستان انتظارات بالایی دارند و دائما تجربه‌ای عالی کسب می‌کنند. بنابراین دلیلی ندارد که جای دیگری بروند. آن‌ها به شرکت شما بر می‌گردند، بیش‌تر خرج می‌کنند و راجع به شما با دیگران صحبت می‌کنند. نکته‌ی کلیدی در این‌جا تداوم است. باید یک فرهنگ خدمت به مشتری خلق کنید، همان‌طور که زاپوس، آمازون و اپل این کار را کرده‌اند.

• ناامید:

وقتی کارها درست پیش نرود، ممکن است یک مشتری ناراضی گیرتان بیاید. شاید در گذشته خدماتی عالی فراهم می‌کرده‌اید، اما آن را خراب کرده‌اید یا شاید محصو‌ل‌تان با شرکت‌های دیگری که با مشتریان‌تان کار می‌کنند هم‌تراز نباشد. هانسل شما را تشویق می‌کند فرآیندی ایجاد کنید تا در صورت ظهور نا امیدی‌شان با آن‌ها مقابله کنید. همان‌طور که هتل‌های ریتزکارلتون به کارکنان حرفه‌ای اجازه می‌دهد با صرف ۲۰۰۰ دلار یک مشکل را حل کنند. او پیشنهاد می‌کند برای پیدا کردن این ناامیدی در مشتری‌ها، این سوال را بپرسید:‌ “آیا کاملا از آن‌چه انجام می‌دهیم رضایت دارید؟ “ در صورت راضی نبودن دلیل‌اش را جویا شوید.

• سرخورده:

ممکن است مشتریان ناامیدی که مورد توجه قرار نمی‌دهید، آزرده شوند و تجربه‌شان را به دیگران بگویند، همان‌طورکه وقتی خطوط هوایی ایالات متحده، گیتار دیو کارول موسیقیدان کانادایی را شکستند، او از طریق یک ترانه‌ی پربازدید در یوتیوب، همین کار را کرد. هانسلمن می‌گوید ”به هر قیمتی از به وجود آوردن مشتریان سرخورده پرهیز کنید. هرچه سریع‌تر با ناامیدی مقابله کنید و به صورت برخط، در تالارهای گفتگو یا سایت‌های رده‌بندی و رسانه‌های اجتماعی مراقب‌شان باشید.“ اما هانسلمن هشدار می‌دهد که گاهی چنین مشتریانی آن‌چنان سرخورده خواهند بود که وقتی برای برگرداندن‌شان تلاش می‌کنید، توجهی نمی‌کنند.

• خاموش:

این آدم‌ها در گذشته مشتریان خوبی بودند، اما به آرامی کنار رفته‌اند. اگر بتوانید به جای فرستادن ابزارهای بازاریابی معینی که احتمالاً نادیده خواهند گرفت، گفتمانی با آن‌ها ایجاد کنید، نمایان‌گر یک فرصت هستند. ممکن است این گروه یک چالش باشد، اما معمولا بهتر است به جای کسب یک مشتری کاملا تازه، آن‌ها را به بازگشت ترغیب کنید.

• تخلیه‌کننده:

این مشتریان سودآور نیستند، پول و هم‌چنین زمان و انرژی‌تان را تخلیه می‌کنند. همین امر آن‌ها را به گروه مهمی تبدیل می‌کند که باید تشخیص دهید، اما آقای هانسلمن می‌گوید تحقیقات انجام شده از سوی کی.ام.پی.جی نشان می‌دهد که نصف کسب‌وکارها قادر به شناسایی سودآورترین مشتریان، محصولات یا خدمتشان نیستند. قبل از کنار گذاشتن این گروه، سعی کنید آن‌ها را سودآور کنید. آیا کاری هست که برای آن‌ها انجام می‌دهید و لزومی به انجامش نیست؟ می‌توانید قیمت‌ها را بالا ببرید؟ در غیر این صورت، باید آن‌ها را رها کنید.

• رها شده:

مادامی که معیارهای مشخصی داشته باشید، خلاص شدن از دست مشتری‌ها ایرادی ندارد. برای مثال، به آن‌ها بگویید، نمی‌توانید سطح خدمات موردنظرشان را با هزینه‌ای که در حال حاضر می‌پردازند فراهم کنید. از رد کردن مشتری‌ها نهراسید. در واقع، از خودتان بپرسید آیا مشتریان تخلیه‌کننده‌ی دیگری هم وجود دارند که لازم است رها شوند.

• ایده‌آل:

این‌ها مشتریانی هستند که می‌خواهید و باید مدام به دنبالشان باشید. یعنی باید تعیین کنید چه کسانی هستند، نیازها و الویت‌هایشان چیست، چگونه می‌توانید آن‌ها را جذب کنید. آقای هانسلمن نتیجه می‌گیرد درک کردن این امر که مشتریان ایده‌آل ـ و مشتریان سایر تقسیم‌بندی‌ها ـ چه کسانی هستند، چارچوبی برای اقدامات بازاریابی‌تان فراهم می‌کند.

علاوه بر در تقسیم بندی دیگری انواع مشتریان را به 7 گروه سلطه جو، امنیت طلب، محبوبیت طلب، نیازمند به خودشناسی ، نوع خاموش اما قوی، من این را از جایی دیگر میخرم و مشتری واقعا سخت گیر تقسیم میکند.

ارزش بلند مدت مشتری (CLV)

موفقیت سازمان به ایجاد و نگهداری مشتریان ارزشمند و وفادار بستگی دارد. بنابراین لازم است ارزش واقعی مشتریان و گروههای مشتری درک و شناخته شود تا با استفاده از آن مدیران و تصمیمگیرندگان بتوانند استراتژیهای مناسبی را برای حفظ، نگهداری و مدیریت سودآوری مشتریان داشته باشند. بنابراین سنجش و اندازهگیری ارزش مشتریان میتواند به عنوان محور بسیاری از فعالیتها و اقدامات مدیران سازمان برای تصمیمگیری های کلان مربوط به حوزه مدیریت و برنامهریزی استراتژیک قرار گیرد.

از سوی دیگر با دانستن میزان ارزش مشتریان، بخشبندی مشتریان به گروههای متناسب و برنامهریزی در جهت ارایه خدمات مناسب اهمیت بیشتری پیدا می­کند. در صورت بخشبندی براساس ارزش بلند مدت، مشتریان موسسات اقتصادی و مالی و سایر شرکت­ها قادرند در دوره چرخه ی حیات مشتریان برنامههای مناسبی را برای ارتقای ارزش و سودآوری مشتریان عملیاتی سازند.

راههای مشتری مداری

بعد از شناخت مشتری از دیدگاه های مختلف و با آگاهی از ارزش مشتریان، برای تعامل مناسب با آنها باید موارد زیر را مورد توجه قرار داد:

• برای داشتن سازمانی مشتری محور باید کسب رضایت مشتریان را بزرگترین مسئولیت تمام افراد قرار داد. یعنی تمام افراد سازمان متعهد به راضی کردن مشتری باشند.

• اگر در سازمان افرادی هستند که به صورت حضوری، تلفنی، اینترنتی یا … با مشتریان شما در ارتباط هستند درحقیقت، سختترین کار را این افراد بر عهده دارند. سازمان مشتری محور به کارکنان خود اختیار میدهد تا مشکلات مشتریان خود را حل کنند.

• برای جلب رضایت مشتریان باید نزدیک آنها ماند و صدای آنها را شنید. وقتی یک مشتری اعتراض میکند، یعنی هنوز فرصت نجات و بهبود روابط وجود دارد. اکثر مشتریان ناراضی شکایت نمیکنند. آنها صرفاً کار خود را به دیگری واگذار میکنند. هنگامی که چیزی از مشتریان نشنوید و سپس دیگر آنها را نبینید، بدانید که دچار دردسر بزرگی شدهاید.

• داشتن تمرکز بر حفظ مشتریان موجود، خود باعث جذب مشتریان جدید میشود. آنچه برای حفظ مشتریان به آن نیاز دارید، همان عاداتی هستند که برای جلب مشتری جدید نیازمند هستید.

استراتژی‌های حفظ مشتری:

بسیاری از کسب و کارها، بیش از آنکه برای حفظ مشتریان فعلی خود هزینه کنند برای جذب مشتریان جدید هزینه صرف می‌کنند. این در حالی است که هزینه جذب یک مشتری جدید به طور معمول 5 برابر بیشتر از هزینه نگهداری مشتری فعلی است. لذا یک رویکرد نظام مند برای حفظ مشتریان حاضر می­تواند منافع قابل توجهی را برای شرکت به ارمغان بیاورد و از دیدگاهی دیگر هزینه­های بازاریابی شرکت را کاهش دهد. در ادامه راهکارهایی برای دست یابی به این هدف ارائه شده است.

1. ریزش مشتریان را کاهش دهید.

راحت‌ترین کار برای توسعه‌ی کسب‌وکارتان این است که مشتریانی را که دارید حفظ کنید. زمانی که بتوانید جلوی ریزش مشتری را بگیرید، دو برابر یا سه‌ برابر کردن نرخ رشد اغلب امکان‌پذیر است، زیرا دیگر مجبور نیستید ریزش‌ها را جبران کنید تا ثبات شرایط فعلی کسب‌وکارتان را حفظ کنید.

2. بفروشید؛ و باز هم بفروشید.

تقریباً همه‌ی خریداران، در معرض پشیمانی پس از خرید قرار دارند. برای حفظ خریدی که نهایی شده و تمام ارجاعات مشتری به کسب ‌و کار شما در آینده و تکرار داد و ستد با شما که از پی این خرید می‌آیند، باید از ترس‌های مشتریان بکاهید و با اعمالتان به آنها نشان بدهید که واقعا برای شما اهمیت دارند. وظیفه‌ی شما این است که از آنها تشکر کنید و مجدداً به یادشان بیاورید که چرا تصمیم معامله با شما تصمیم درستی بوده است و سیستمی برای فروش مکرر به آنها در نظر بگیرید و هر بار به آنها ثابت کنید که تصمیم درستی گرفته‌اند.

3. گمشده را به خانه بازگردانید.

وقتی ۲۵ تا ۶۰  درصد از مشتریان غیرفعال (dormant customers) شما پذیرای تلاش‌هایتان برای داد و ستد مجدد هستند؛ منطقی نیست که برای جلب مشتریان جدید منابع عظیمی را صرف کنید. فعال کردن دوباره‌ی مشتریان غیرفعال که همین حالا با شما و محصول‌تان آشنا هستند، یکی از آسان‌ترین و سریع‌ترین راه‌های افزایش منفعت در کسب‌وکار است. دوباره با آنها تماس بگیرید و اعلام حضور کنید، بفهمید چرا دیگر خرید نمی‌کنند، بر اعتراض‌هایی که دارند فائق بیایید و به آنها نشان بدهید که هنوز ارزشمند هستید. احترام به مشتری، بهترین و وفادارترین مشتریان را نصیب‌تان خواهد کرد.

4. جدول زمانی ارتباطات مکرر

می‌توانید با داشتن جدولی برای ارتباط تدریجی با مشتریان، از ریزش آنها اجتناب کنید. این روندها باید به طور مرتب و خودکار در نقاط معین پیش از فروش، فروش و پس از فروش رخ ‌بدهند. مردم نه‌ تنها واکنش مثبتی به این ارتباطات نشان می‌دهند، بلکه به واقع قدردان آن هستند زیرا به آنها احساس ارزشمندی و اهمیت می‌دهد.

5. خدمات فوق‌العاده به مشتریان

با ارائه‌ی خدمت در سطحی بالاتر از انتظار برای تکتک مشتریان، می‌توانید محصولات و خدمات‌تان را در جمعِ فوق‌العاده‌ها قرار بدهید. لازم است برای ارائه‌ی خدماتِ فوق‌العاده از این موارد اطمینان پیدا کنید:

• تعهد کامل تمام کارکنان به حصول رضایت مشتری؛
• فراهم کردن امکان پاسخ‌دهی سریع؛
• قبول تمام‌ و کمال مسئولیت؛
• بیشتر و فراتر از ندای وظیفه عمل کردن؛
• تحویل‌های همیشه سر وقت؛
• وفاداری به قول‌هایی که در مورد خدمات پیش از خرید و پس از آن به مشتری داده‌اید؛
• فرآیندهای تحویل بی‌خطا و مطلقا خالی از عیب؛
• و در نهایت به کارگیری آدم‌هایی استثنایی برای ارائه‌ی خدمات مشتریان.

خدمات فوق‌العاده به مشتری، شانس خرید‌های دوباره‌ی مشتریانِ قبلی را افزایش می‌دهد درحالی که ارائه‌ی ضعیف آن، مشتریان شما را به سوی رقیبانتان سوق خواهد داد.

6.قواعد نزاکت

منظور مجموعه قاعده‌هایی قدرتمند است که مهارت‌های ارتباطاتِ بین‌فردی کارکنان را افزایش دهد و تغییری در روح سازمان ایجاد کند. این قواعد شامل مؤدبانه، خوشایند، و بدون طعنه و تمسخر حرف زدن با همکارانتان است و همچنین خوب رفتار کردن با آنان حداقل به همان خوبی‌‌ای که انتظار دارید آنها با مشتریان رفتار کنند.

7.یکپارچگی در خدمات و محصولات

موفقیت طولانی مدت و حفظ مشتری، متعلق به کسب‌وکارهایی است که اخلاقِ کاری را دور نمی‌زنند. همیشه باید بین آنچه می‌گویید و انجام می‌دهید و تجربه‌ی مشتریان یک هماهنگی تام برقرار کنید.

6. اندازه‌گیری ارزش مادام‌العمر

بین سود حاصل از یک مرتبه فروش در مقیاس متوسط که در آن از تصویر کلی چشم‌پوشی کرده‌اید، تفاوت بزرگی با سود کلی جمع‌شده‌ای وجود دارد که یک مشتری معمولی می‌تواند در طی زمان داد و ستدِ مادام‌العمر به کسب‌وکارتان بیاورد.

7. شکایت یعنی هدیه

۹۶ درصد از مشتریانِ ناراضی شکایت خود را ابراز نمی‌کنند. آنها به سادگی از مسئله رد می‌شوند و هرگز نخواهید فهمید چرا. مشتریانی که شکایت میکنند هنوز با شما حرف می‌زنند، به شما فرصت دوباره داده‌اند تا رضایتشان را به آنها بازگردانید.

8. سایر استراتژی‌های حفظ مشتری

• استفاده از وبلاگ برای خلق فضای تبادلی میان کسب‌وکارتان با مردم؛
• مدیریت ارتباطات با مشتریان؛
• برنامه‌های تشویقی برای مشتریان وفادار؛
• خلق لحظات به یادماندنی برای مشتریان؛
• فائق آمدن بر پشیمانی پس از خرید در مشتریان؛
• شخصی کردن تماس‌‌های مشتریان؛
• ارائه‌ی پاداش و هدیه به مشتریان؛
• استفاده از پرسشنامه و نظرسنجی‌ها؛
• بازبینی‌های منظم؛
• بهره‌گیری از شبکه‌های اجتماعی؛
• چاپ کتابچه‌ی معرفی کسب‌وکار برای ارائه به کسانی که تازه با شما آشنا می‌شوند.

چگونه می‌توانیم مشتریان جدید جذب کنیم؟

• تغییر در نوع خدمات و متنوع کردن آن‌ها متناسب با نیاز اغلب مصرف‌کنندگان
• تبلیغات یکی از راهکارهایی است که باعث می‌شود حجم بیشتری از مخاطبان با خدمات شما آشنا شوند و مصرف‌کنندگان بیشتری شما را بشناسند و از آن استفاده کنند. اما برای داشتن تبلیغات خوب ابتدا باید مصرف‌کنندگان را بشناسیم. هرچقدر که تبلیغات نوآوری بیشتری داشته باشد، جذاب‌تر خواهد بود.
• با هرفرد یا شرکتی که می‌شناسید، در مورد کسب‌وکار خود صحبت کنید. حتی به کارفرمایان سابق خود نیز اطلاع دهید.
• در شبکه‌های محلی و آنلاین در مورد کسب‌وکار خودتان صحبت کنید.
• همکاری با کسب‌ و کارهای دیگر
• بالا بردن مهارت نوشتن، در دنیای امروزی هیچ چیز مانند نوشتن به اعتبار شما نزد مشتریان و دیگر مردم نخواهد افزود. وب‌سایتتان را به روز نگه دارید.

خلاصه و نتیجه ­گیری:

با توجه به فضای رقابتی امروز، فعالیت­های بازاریابی به یکی از اولویت­های اصلی شرکت­ها تبدیل شده است. همچنین با پررنگ­تر شدن نقش مشتری در کسب­و­کارها، مفهوم جدیدی از بازاریابی با عنوان بازاریابی مشتری محور بوجود آمده است که در آن، مشتری در رأس کلیه تصمیمات و سیاست­گذاری­ها و فعالیت­های مرتبط با بازاریابی قرار دارد. سه عنصر اساسی که باید در بازاریابی مشتری محور، مورد توجه قرار گیرد، محتوا، مکان و زمان می­باشد. پیاده­سازی بازاریابی مشتری­محور شامل چهار مرحله اصلی جذب مشتری، تبدیل وی به دنبال کننده، نزدیک­تر شده به وی و در نهایت شادکردن مشتری می­باشد. برای پیاده سازی اثربخش بازاریابی مشتری­محور، بکارگیری استراتژی بازاریابی مشتری­محور که شامل چهار گام اصلی بخشبندی بازار، تعیین بازار هدف، متمایز سازی و تعیین جایگاه محصول است، می­تواند راهکاری مفید باشد.

با توجه به اینکه بازاریابی مشتری­محور کاملا بر مشتری متمرکز است لذا شناخت صحیح و کامل مشتریان هدف و درک نیازهای آنها بزرگ­ترین چالش این نوع بازاریابی بوده و پایه و اساس آن را تشکیل می­دهد. بطوریکه نادیده گرفتن روندهای در حال تغییر رفتارهای خرید مشتریان و نیازهای آنها و  عدم موفقیت در همگام شدن با آنها می­تواند به عنوان مانعی بزرگ در شناخت مشتریان باشد که این مسأله مراحل بعدی پیاده سازی بازاریابی مشتری محور را نیز با مشکل مواجه خواهد کرد.

مقدمه

 ساختار حاکمیت شركتی در هر كشوری توسط  عوامل متعددی مشخص میگردد که برخی از آنها عبارتند از:

• چارچوب قانونی و نظارتی از حقوق و مسئولیت های همه طرف های درگیر در مدیریت شرکت ها:
• واقعیت های عملی یا غیر رسمی (de facto ) محیط شرکت ها
• محیط کشور
• اجزا مختلف هر شرکت

در حالی که مقررات حاکمیت شرکتی ممکن است از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت باشد، بسیاری از عوامل de facto ( غیر رسمی ) و de jure ( رسمی و قانونی)  به طور مشابه بر شرکت ها اثر گذار مي باشند. بنابراین، می توان یک “مدل” از حاکمیت  شرکتی  را برای یک کشور  متصور بود.

در هر کشوری، ساختار حاکمیت شرکتی دارای مشخصه ها و عناصر مخصوص به آن کشور بوده که آن را از ساختار ديگر کشورها  متمايز  میسازد. تا به امروز، محققان سه مدل از حاکمیت شرکتی را در بازارهای سرمایه کشورهای توسعه یافته شناسایی کرده اند که عبارتند از:

• مدل آمريکايي Anglo-US
• مدل ژاپنی
• مدل آلمانی

در تمامی مدلهای حاکمیتی فوق  عوامل زیر دخيل میباشند:

• ذينفعان کلیدی شرکت ها
• محیط
• الگوی مالکیت سهام در کشور مورد نظر
• ترکیب هیئت مدیره
• چارچوبهای قانونی
• الزامات شفافیت برای شرکتهای سهامی عام در بورس
• اقدامات شرکتی که نیاز به تایید سهامداران دارند
• نحوه تعامل بین ذينفعان کلیدی

هدف از این گزارش  معرفی هر يک از مدل های فوق و عناصر تشکیل دهنده آنها بوده و  در نهایت نشان میدهد که هر کدام از آنها،  چگونه –  و در پاسخ به عوامل و  شرایط خاص  آن کشور – رشد و توسعه یافته اند.

باید دقت کرد که نمیتوان يک مدل را انتخاب و  آن را  برای یک کشور خاص تجویز کرد. زیرا  فرآيند حاکميت شرکتی يک روند پویا بوده که در هر کشور  –  و در پاسخ به عوامل و شرایط خاص آن کشور-  توسعه پيدا میکند.

مدل حاکمیت شرکتی  انگلیسی – آمريکايي

Anglo-US

معرفی

مدل Anglo-US  با ويژگیهای زير  مشخص میگردد:

• مالکیت سهام فردی
• مالکيت سهام حقوقی (که البته با تمرکز بیشتر نسبت به مالکيت فردی دنبال میشود.)
• سرمایه گذاران غیر وابسته به شرکت (شناخته شده به عنوان سهامدار خارجی یا “بیگانه”)
• یک چارچوب قانونی توسعه یافته که حقوق و مسئولیت های سه ذينفع کلیدی یعنی هیات مديره، مدیران اجرايي و سهامداران را تعریف می کند.
• روشی برای تعامل بین سهامداران و شرکت ها و همچنین در میان سهامداران در داخل یا خارج از AGM

یک روش معمول برای جمع آوری سرمایه برای شرکت های بزرگ در انگلستان و ایالات متحده  روش تامین مالی سهام می باشد. بنابراین، تعجب آور نیست که ایالات متحده بزرگترین بازار سرمایه در جهان است و بورس اوراق بهادار لندن پس از بورس اوراق بهادار نیویورک و توکيو،  سومین بورس اوراق بهادار جهانی در جهان می باشد.

بین اهمیت تأمین مالی سهام، اندازه بازار سرمایه و ایجاد یک نظام حاکمیت شرکتی رابطه علیت وجود دارد. به همين دليل است که ایالات متحده در عين حال که  بزرگ ترین بازار سرمایه در جهان را داراست، داراي توسعه یافته ترین سيستم راي گيری از طريق نمايندگي و فعالیت سهامداران از طريق سرمایه گزاران حقوقی در جهان است. در همين حال ، سرمایه گذاران حقوقی نقش بسیار مهمی در بازار سرمایه و حاکمیت شرکتی انگلستان ایفا می نمايند.

تعريف : جلسه مجمع عمومی سالانه Annual General Meeting(AGM)

 جلسه‌ای است، که باید سالی یک بار، در مواقعی که در اساسنامه پیش بینی شده است، برای رسیدگی به ترازنامه و صورت سود و زیان سال مالی قبل و صورت دارایی و مطالبات شرکت و صورتحساب دوره عملکرد سالیانه شرکت و رسیدگی به گزارش مدیران، اعضای هیئت مدیره بازرسان و سایر امور مربوط به حساب‌های سال مالی تشکیل شود.

ذينفعان کلیدی در مدل Anglo-US

ذينفعان کليدي در مدل Anglo-US  شامل ارکان اصلی زير مي باشد:

• مدیريت (Management) شامل مديران ارشد و ميانی اجرايي
• هيات مديره (Board Of Directores)
• سهامداران (به ویژه سرمایه گذاران حقوقی)
• سازمان های دولتی
• بورس اوراق بهادار
• سازمان های خودگردان
• شرکت های مشاوره ای است که به شرکت ها، سهامداران، شرکت های دولتی و وکلای(نمايندگان) سهامداران  مشاوره مي دهند.

 از ذينفعان فوق،  هیات مديره، مدیران و سهامداران  ذينفعان اصلي را محسوب میشوند. معمولا آنها را به شکل يک “مثلث ” نمايش داده که منافع و تعامل آنها به شرح ذيل نمايش داده میشوند:

مدل Anglo-US که در قالب اقتصاد بازار آزاد توسعه یافته است بر مبنای جدايي مالکیت از مديريت در اکثر شرکت های عمومی بنا گرديده است. این مبحث مهم( جدايي مفهوم  مالکيت از مديريت) به اهداف ارزشمند کسب و کار اجتماعی منجر  گرديده است ، به طوري که سرمایه گذاران فقط سرمايه گذاری نموده و مالکیت خود را در شرکت حفظ می کنند و در همين حال به طور کلی از مسئولیت قانونی برای مديريت شرکت اجتناب کرده، اما در همان حال  به مدیریت ارشد شرکت ها براي اجرای امور در شرکت – به عنوان نماينده آنها-  پول پرداخت میکنند. به هزینه هايي که مالکان به مديران به منظور مديريت شرکت پرداخت می نمايند: “هزینه های نمايندگي- agency costs” اطلاق میگردد.

 ممکن است منافع مالکان(سهامداران) و مدیران شرکتها همواره با هم در يک جهت نباشد و حتی در برخی موارد تضاد منافع بوجود آيد. اما قوانین حاکم بر شرکت ها – در کشورهائی که از مدل انگلیس- آمریکا استفاده میکنند-  تلاش مینمايند تا این عدم همسويي را با روش های مختلف سازگار کنند.

عامل مهم در همسويي منافع مالکين(سهامداران) و  مديران شرکت ها،  انتخاب یک هیئت مدیره توسط سهامداران است و نیازمند آن است که هیئت مدیره با نظارت بر مديريت به نفع سهامداران ، به عنوان نماينده منافع سهامداران عمل کند.

الگوی مالکیت سهام در مدل انگلیسی-آمریکا

 در انگلستان و ایالات متحده، در دوره پس از جنگ، تغییر مالکیت سهام از سهامداران حقیقی به سهامداران حقوقی صورت گرفت. در سال 1990، سرمایه گذاران حقوقی تقریبا 61 درصد از سهام شرکت های انگلیس را تشکیل می دادند و افراد حقیقی حدود 21 درصد را تشکیل می دادند در حالیکه در سال 1981، اشخاص حقیقی 38 درصد را تشکیل مي دادند.  همچنين در سال 1990 اشخاص حقوقی 53.3 درصد سهام شرکت های آمریکایی را تشکیل می دادند.

افزایش مالکیت توسط موسسات حقوقی موجب افزایش نفوذ آنها شده است. در عوض، این باعث تغییرات قانونی برای تسهیل منافع و تعامل آنها در فرآیند اداره شرکت شده است.

ترکیب هیئت مدیره در مدل Anglo-US

اکثر شرکت هایی که از مدل انگلیس-آمریکا استفاده مي کنند، از ترکيب هیئت مدیره  “داخلی” و “خارجی(مستقل)” استفاده می نمايند.

• “شخص داخلی” به عنوان شخصی است که در همان شرکت مشغول به کار است (مدیر اجرایی، مدیر یا کارمند) و یا دارای روابط شخصی یا تجاری قابل توجهی با شرکت می باشد.
• ” شخص بیرونی(مستقل)” یک فرد یا مؤسسه است که ارتباط مستقیمی با شرکت یا مدیریت آن ندارد.
• عبارت های ديگری که برای هيئت مديره داخلی استفاده میشود ” هيئت مديره  موظف” و برای هيئت مديره خارجی،  “هيئت مديره غير موظف (مستقل)” می باشد.

 به صورت سنتی، همواره يک فرد  – هم زمان –  به عنوان رئیس هیئت مدیره و  مدیر اجرایی شرکت (مدیر عامل شرکت) فعاليت میکرده است،  اما در بسیاری از موارد، استفاده از ترکيب هيئت مديره داخلی که تنها با افراد داخلي تشکيل شده است و يا فعاليت مديرعامل به عنوان رييس هيئت مديره  منجر به سوء استفاده در شرکتها شده است،

علت اصلی سوء استفاده،  تمرکز قدرت در دست یک نفر (به عنوان رييس هیئت مدیره و مدیر عامل شرکت به طور هم زمان ) و يا تمرکز قدرت در گروه کوچکی از افراد (به عنوان مثال، هیئت مدیره ايي که تنها از افراد “داخلی” تشکیل شده است) می باشد، در اين وضعيت مدیریت و يا هیئت مديره بدون توجه به منافع  دیگر ذينفعان،  منافع سهامداران خارجی را نادیده گرفته و برای حفظ قدرت خود در طولانی مدت تلاش خواهند نمود.

در سال 1990، در بیش از 75 درصد از 500 شرکت بزرگ در ایالات متحده  یک فرد به عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره  به طور هم زمان فعالیت داشته است. در مقابل، در انگلستان، بیشتر شرکتها  يک مدیر عامل(مستقل- غير موظف) دارند.  با این حال، اکثريت اعضای هیئت مدیره شرکت های انگليسی را مدیران موظف تشکیل می دهند. در سال 1992 تنها 42 درصد از اعضای هيئت مديره مستقل بودند و 9 درصد از بزرگترین شرکت های بریتانیایی هیچ عضو هيت مدیر مستقلی نداشتند.

در حال حاضر، رويه های مشخص تری در استفاده  بیشتر از “افراد مستقل” در ترکيب هيئت مديره شرکت های آمریکایی و انگلیس مشاهده می گردد.

از اواسط دهه 1980، عوامل متعددی باعث افزایش علاقه به موضوع حاکميت شرکتي در انگلستان و ایالات متحده شده است. برخی از اين عوامل عبارتند از :

• افزایش سرمایه گذاری حقوقی در هر دو کشور
• مقررات دولتی بیشتر در ایالات متحده، از جمله مقرراتی که برخی از سرمایه گذاران حقوقی را برای رای گيری در AGM ملزم مي کند.
• مقوله تعهد کردن (takeover) از  اواسط تا اواخر دهه 1980، غرامت گرفتن بیش از حد در  شرکت های آمریکایی و کاهش روحیه رقابت پذيري نسبت به رقبای آلمانی و ژاپنی

در پاسخ به مسائل فوق، سرمایه گذاران حقیقی و حقوقی شروع به کسب اطلاعات در مورد فرآيندها نموده و به انجام تحقیقات و سازماندهی خود پرداختند تا منافع آنها را به عنوان سهامداران حفظ شود.

در خصوص مباحث حاکميت شرکتی تحقیقاتی در آمريکا به انجام رسيده است که برخی از نتايج آن به شرح ذيل ميباشد :

• در بسیاری از موارد بین عدم نظارت موثر توسط هیئت مدیره و عملکرد ضعیف مالی شرکت رابطه مستقيم وجود دارد.
• هیئت مديره “مستقل( غير موظف)” در اغلب موارد نسبت به ميزان دريافت اطلاعات  توسط هيئت مديره  “داخلی” معترض بوده  و  اظهار میداشتند که اطلاعات کمتری به آنها ارائه گرديده است ، بنابراین امکان  نظارت بر عملکرد شرکت محدود بوده است.

 عوامل متعددی بر روند افزایش درصد تعداد اعضای «مستقل» در هیئت مدیره شرکتهای انگلیسی و آمريکايي موثر میباشند که  برخی از آنها  به شرح ذيل می باشند:

• تغییر الگوی مالکیت سهام، افزایش سرمایه گذاری حقوقی در شرکتها
• اهمیت فزاینده سرمایه گذاران حقوقی و رفتار رأی گیری آنها در AGM
• توصیه هایی از سازمان های نظارتی(self regulatory) نظیر کمیته امور مالی حاکميت شرکتي در انگلستان و سازمان های سهامی خاص در ایالات متحده

ترکیب هیئت مدیره همچنان از نگرانیهای مهم سهامداران در انگلیس و ایالات متحده است. شاید به این دلیل که دیگر مسائل مربوط به حاکمیت شرکتی، مانند شفافيت و ساز و کارهای ارتباطی بین شرکت ها و سهامداران  تا حد زیادی حل شده است.

 هیئت مديره ها در بریتانیا و ایالات متحده به طور کلی کوچک تر از هیئت مدیره ها در ژاپن و آلمان هستند. در سال 1993، یک نظرسنجی از هیئت های 100 شرکت بزرگ ایالات متحده که توسط شرکت اسپنسر استوارت انجام شد، نشان داد که تعداد اعضای هیئت مدیره ها به رو به کاهش  گذاشته است. متوسط تعداد اعضای هيات مديره در سال 1988،  15 نفر  بوده است اما اين عدد در سال 1993 به 13 نفر کاهش پیدا کرده است.

چارچوب نظارتی در مدل انگلیس و آمریکا

در بریتانیا و ایالات متحده، طیف وسیعی از قوانین و کدهای قانونی روابط میان هیات مديره، مدیران و سهامداران را مشخص ميکنند.

 در ایالات متحده، یک آژانس فدرال (کمیسیون  بورس  و اوراق بهادار (SEC))  اوراق بهادار را تنظیم کرده و  الزامات افشا برای شرکتها را مشخص نموده و ارتباط بین شرکت ها و سهامداران و همچنین بين سهامداران را تعيين می نمايد.

قوانین تنظیم صندوق های بازنشستگی نیز تأثیر مهمی بر حاکميت شرکتي دارند. در سال 1988، آژانسي از وزارت کار که مسئول نظارت بر صندوقهای بازنشستگی خصوصی است  تصویب کرد که این صندوقها دارای “مسئولیت  محرمانه” برای اجرای حقوق مالکیت سهام خود هستند. این حاکمیت تاثیر زیادی بر رفتار صندوق های مستمری بازنشستگی خصوصی و دیگر سرمایه گذاران حقوقی گذاشت.  از آن زمان سرمایه گذاران حقوقی علاقه مند به همه ی جنبه های حاکميت شرکتي ، حقوق سهامداران و رأی دادن در AGM شده اند.

 خوانندگان باید توجه داشته باشند با توجه به نظام فدرالی در آمریکا ، شرکت های آمریکایی در یک ايالت خاص ثبت شده اند، قانون ایالت مربوطه، چارچوب اساسی برای حقوق و مسئولیت ها ي آن شرکت آمریکایی محسوب میگردد.

همانگونه که پیشتر گفته شد، در مقایسه با سایر بازارهای سرمایه، با توجه به میزان و نیز اهمیت بازار اوراق در آمریکا، ایالات متحده دارای جامع ترین الزامات افشا و يک سیستم پیچیده ارتباطات سهامداران می باشد.

چارچوب نظارتی حاکمیت شرکتی در انگلستان در اثر فعاليتهای پارلمانی بوجود آمده است و توسط سازمان های نظارتی نظیر صندوق اوراق بهادار و سرمایه گذاری که مسئول نظارت بر بازار اوراق بهادار است تصويب شده است. توجه داشته باشید که این سازمان دولتی نیست همانند مانند SEC در آمريکا،  اگر چه چارچوب افشا و تبادل افکار و ارتباطات سهامداران به خوبی توسعه یافته است، اما برخی از ناظران ادعا میکنند که  نظارت در انگلستان ناکافی بوده  و پیشنهاد می کنند که یک سازمان دولتی شبیه به SEC ایالات متحده مي تواند مشکل نظارت در انگلستان را حل کند.

ذکر این نکته ضروری است که سازمان بورس اوراق بهادار با ایجاد فهرست افشا و سایر الزامات  نقش مهمی در مدل انگلیس-آمریکا ایفا می کند.

الزامات شفافيت در مدل انگلیس-آمریکا

همانطور که ذکر شد، ایالات متحده دارای جامع ترین الزامات شفافيت در حوزه قضایی است. در حالی که الزامات شفافيت در سایر  کشورهایی که از مدل Anglo-US  استفاده می نمايند زياد بوده اما هیچ کدام از آنها به اندازه ایالات متحده سخت گيرانه نیستند.

شرکت های آمریکایی ملزم به ارائه طیف گسترده ای از اطلاعات هستند. آنها موظف هستند اطلاعات زیر را در گزارش سالانه و یا در دستور جلسه مجمع عمومی سالیانه  – که به عنوان “بیانیه نمايندگي-   proxy statement” شناخته می شود-  ارائه نمايند :

• اطلاعات مالی شرکت ها (این گزارش در ایالات متحده باید به صورت سه ماهه ارائه شود)
• شکست ساختار سرمایه شرکت
• اطلاعات کاملی در خصوص هر يک از نامزدهای عضو در هیئت مدیره (شامل نام، شغل، ارتباط با شرکت و مالکیت سهام در شرکت)
• جبران خسارت کلی به تمامی مديران اجرایی (مديران ارشد)
• داده های مربوط به جبران خسارات فردی برای هر یک از پنج مقام ارشد اجرایی با بالاترين پرداخت
• داده های مربوط به تمام سهامدارانی که بیش از پنج درصد سهام کل سهام شرکت را دارند.
• اطلاعات مربوط به ادغام و بازسازی پیشنهاد شده
• اصلاحات پیشنهاد شده به مقررات انجمن
• اسامی افراد و  یا شرکت هایی که به عنوان حسابرسان پیشنهاد شده اند.

الزامات افشا در انگلستان و دیگر کشورهایی که از مدل انگلیس- آمریکا استفاده میکنند با تفاوتهای جزئی شبیه همين است. برخی از این تفاوتها عبارتند از:

• گزارشات مالی به صورت شش ماهه ارائه میگردد
• اطلاعات کمتری  از آمار مالی ارائه میگردد
• اطلاعات کمتری در مورد نامزدهای عضو در هيات مديره ارائه میگردد.

اقدامات شرکتی که نیاز به تصویب سهامداران در مدل انگلیس-آمریکا دارد.

اقدامات معمول شرکتی که نیازمند تصویب سهامداران تحت الگوی Anglo-US هستند عبارتند از :

• انتخاب مدیران
• انتصاب حسابرسان

اقدامات غیر معمول شرکتی که نیاز به تایید سهامداران  دارند  عبارتند از:

• ایجاد یا اصلاح طرح های سهام (زیرا این برنامه ها بر جبران خسارت اجرایی و هیئت مدیره اثر ميگذارد)
• ادغام و جذب
• بازسازی و اصلاح مقررات انجمن

یک تمایز مهم بین ایالات متحده و انگلیس وجود دارد،

• در ایالات متحده، سهامداران حق رای دادن بر سود سهام پیشنهاد شده توسط هیئت مدیره را ندارند.
• در انگلستان، سهامداران در مورد پیشنهاد سود سهام حق رای دارند.

مدل Anglo-US  نیز به سهامداران اجازه می دهد تا پیشنهاداتی را در دستور کار AGM قرار دهند. البته  این پیشنهادات که به عنوان پیشنهادات سهامدار شناخته می شود، باید مربوط به فعالیت تجاری شرکت باشد.

سهامدارانی که حداقل 10 درصد از کل سرمایه شرکت را تشکیل می دهند، می توانند یک مجمع عمومی فوق العاده (Extraordinary General Meeting,:EGM) را تشکیل دهند.

در ایالات متحده، SEC طیف گسترده ای از مقررات مربوط به قالب، ماده، زمان بندی و انتشار پیشنهادات سهامدار را صادر کرده است .  علاوه بر آن،  SEC  ارتباطات بین سهامداران را تنظیم می کند.

نحوه تعامل بین ذينفعان در مدل انگلیس-آمریکا

همانطور که ذکر شد، مدل Anglo-US یک سیستم پیچیده و منظم برای ارتباط و تعامل بین سهامداران و شرکت ایجاد می کند. طیف گسترده ای از سازمان های نظارتی و مستقل نقش مهمی در حاکميت شرکتي دارند. سهامداران ممکن است  از حق رای خود بدون حضور در جلسه عمومی سالیانه استفاده کنند. همه سهامداران ثبت شده بايد اين موارد را  از طريق پست دریافت نمايند:

• دستور کار جلسه شامل اطلاعات
• دلايل توجيحی همه پیشنهادات (بیانیه نمايندگي- proxy statement)
• گزارش سالانه شرکت
• کارت رای گیری

سهامداران ممکن است به وسیله نماينده خود رای دهند، یعنی آنها کارت رای گیری را تکمیل نموده و  از طریق پست به شرکت ارسال می نمایند. – با فرستادن کارت به شرکت-  سهامدار به رئیس هیئت مدیره  مجوز مي دهد تا به عنوان نماینده او  عمل کرده  و رای او را  همانطور که در کارت رای گیری وارد نموده است به فرآيند رای گيری منتقل نمايد.

در مدل Anglo-US  طیف وسیعی از سرمایه گذاران حقوقی و متخصصان مالی، عملکرد و حاکمیت شرکت ها را کنترل می کنند. این سازمانهای کنترلی عبارتند از :

• انواع صندوق های سرمایه گذاری تخصصی (به عنوان مثال، صندوق های شاخص یا صندوق هایی که صنایع خاص را پوشش میدهند)
• صندوق هاي سرمایه گذاری پر خطر  یا صندوق های سرمایه گذاری که در شرکت های جدید یا “استارت آپ” سرمايه گذاري مي کنند.
• آژانس ها و شرکت های رتبه بندی
• حسابرسان
• ديگر سازمانهايي که به شرکت های ورشکسته یا داراي مشکل، اعتبار مالی می دهند

مدل حاکميت شرکتی ژاپنی

معرفی

مدل ژاپنی تا حد زيادی با تعاریف و خصوصيات ذيل شناخته می شود:

• عمده مالکیت یک شرکت از ترکيب سهام بانک های وابسته و شرکت های دیگر تشکيل شده است
• یک سیستم بانکی که از طريق پیوندهای قوی و بلند مدت بین بانک ها و شرکت به وجود آمده است
• کایرتسو ((keiretsu ، به گروهی از شرکتها گفته می شود که فعالیتهای تجاری مرتبط و سهامداران مشترک دارند. کایرتسو مفهومی غالب در اقتصاد قرن بیستم ژاپن بود.اعضای این شرکتها با مرکزیت یک بانک هر یکی سهمی کوچک از شرکت دیگر را در مالکیت خود دارند. این سیستم ، مدیریت شرکتها را از نوسانات قیمت سهام محافظت کرده و همچنین مانع برتری یافتن مالکیت هر یک بر دیگری      می شود
• هیئت مدیره تقریبا فقط از افراد داخلی تشکيل شده است
• کم ترین میزان از سهام به سهامداران خارجی تعلق داشته  و حتی در برخی از شرکت ها هيچ سهمی به افراد غیر واگذار نشده است
• مکانیزم های پیچیده برای رای گيری از سهامداران وجود دارد.

 تامین مالی سهام برای شرکت های ژاپنی بسیار مهم بوده اما با این حال، افراد داخلی و یا افراد وابسته به آنها عمده سهام اغلب  شرکت های ژاپنی را در اختیار دارند. لذا اين افراد در شرکت ها و نتیجتاٌ در کل سیستم نقش مهمی ایفا می نمايند.

رویکرد استفاده حداکثری از سهامداران داخلی باعث شده است تا منافع سهامداران خارجی در حاشیه قرار گرفته و لذا  سهم مالکیت خارجی در بازار سهام ژاپن بخش کوچکی از اقتصاد این کشور را تشکيل دهد، البته روند جهانی شدن ممکن است به یک عامل مهم در ايجاد مدلي که سهامداران خارجی نقش بيشتری در حاکمیت شرکتی داشته باشند منجر شود.

ذينفعان کليدي در مدل ژاپني

سيستم  حاکميت شرکتی ژاپني چند وجهی است، که بر یک بانک اصلی و یک شبکه مالی / صنعتی یا کایرتسو keiretsu  تمرکز دارد.

سیستم بانک اصلی و keiretsu دو جزء متفاوت اما اصلی از مدل حاکمیت ژاپنی محسوب میشوند که  به صورت مکمل و  پوشش دهنده یکدیگر عمل مینمايند، تقریبا تمام شرکت های ژاپنی ارتباط تنگاتنگی با یک بانک اصلی داشته و  این بانک براي آنها وام، خدمات مربوط به مسائل مربوط به اوراق قرضه، مسائل مربوط به سهام، خدمات حسابداری و خدمات مشاوره مالی و اعتباری فراهم میکند. بانک های اصلی در واقع یک سهامدار بزرگ در شرکتهای ژاپنی محسوب می شوند.

در ایالات متحده، قوانين ضد انحصار،  بانک ها را از ارائه خدمات فوق منع نموده است. و به جای آن،  خدمات مذکور معمولا توسط موسسات مختلف مالی ديگر به انجام میرسد، به عنوان مثال :

• بانک های تجاری، خدمات  وام ارائه میکنند.
• بانک هاي سرمایه گذاری، خدمات مربوط به سهام را ارائه میدهند
• شرکت های مشاوره تخصصی، رای دهی توسط نماينده و سایر خدمات را ارائه ميکنند

علاوه بر ارتباط با بانک اصلی، بسیاری از شرکت های ژاپنی روابط مالی قوی با شبکه ای از شرکت های وابسته دارند. این شبکه معمولاٌ  مباحث تقسیم بدهی و حقوق صاحبان سهام (crossholding of debt and equity)، تجارت کالا و  خدمات و ارتباطات تجاری غیر رسمی را پشتيبانی نموده و در ژاپن به عنوان keiretsu شناخته می شود.

سياست های مبتنی بر صنعت نيز  نقش مهمی در حکومت ژاپن ایفا نموده، به طوری که  از دهه 1930، دولت ژاپن یک سیاست صنعتی فعال را برای کمک به شرکتهای ژاپنی طراحی و پياده سازی نموده است. این سیاست شامل نمایندگی رسمی و غیر رسمی در هیئت مدیره شرکت ها در مواقعی است که شرکتها با مشکلات مالی مواجه میگردند.

در مدل ژاپنی، چهار ذينفع کلیدی وجود دارند که عبارتند از:

• بانک اصلی (سهامدار اصلی در نقش سهامدار داخلی)
• شرکت وابسته یا keiretsu (سهامدار اصلی در نقش سهامدار داخلی)
• مدیریت شرکت
• دولت ژاپن

بايد توجه نمود که همانند مدل انگلیسی-آمریکایی که تعامل میان این ذينفعان به منظور ايجاد ارتباط است و نه تعادل قدرت،. در مقایسه با مدل Anglo-US، سهامداران خارجی دارای نفوذ کمی در حاکميت شرکتهای ژاپني  بوده و   در نتیجه، تعداد کمي از مدیران واقعا مستقل (مدیراني که نمایندگان سهامداران خارجی باشند) در شرکتهای ژاپنی حضور دارند.

 مدل ژاپنی را می توان به عنوان یک شش ضلعی باز  به شکل زير در نظر گرفت:

 

اضلاع پایینی،  با چهار خط ارتباطی، منافع مربوط به چهار ذينفع اصلی را نشان می دهد: دولت، مدیریت، بانک و کایرتسو. خطوط باز در بالای صفحه، منافع سهامداران غير وابسته و مدیران خارجی را نشان می دهند، دو ذينفع آخر نقش ناچیزي در حاکميت شرکت های ژاپنی ایفا می نمايند.

الگو مالکیت اشتراکي در مدل ژاپنی

مانند همان روندی که انگلستان و ایالات متحده، در دوره پس از جنگ و به منظور گذار از مالکیت افراد حقیقی به مالکیت افراد حقوقی طی شده است در ژاپن نیز موسسات مالی و شرکت ها به طور جدی مالکیت بازار سهام را در دست دارند. در سال 1990، موسسات مالی (شرکت های بیمه و بانک ها) حدود 43 درصد از بازار سهام ژاپن را تشکیل داده بودند و شرکت ها (به استثنای موسسات مالی) 25 درصد سهام را داشتند.  خارجیان در اين آمار شرکتهای غیر وابسته حدود سه درصد از کل بازار سهام ژاپن را در دست داشتند.

در هر دو مدل ژاپنی و آلمانی، بانک ها سهامداران اصلی بوده  و به دليل خدماتی متعددی که ارائه می کنند روابط قوي  با شرکت ها دارند، لذا  این موضوع مدل Anglo-US  را از مدل های ژاپنی وآلمانی متمايز می کند زيرا در مدل انگیسی-آمریکایی  چنین روابطی به علت وجود قانون (anti-trust legislation) ممنوع شده است.  به جای تکیه بر یک بانک، شرکت های ایالات متحده و انگلیس، خدمات مالی و سایر خدمات را از طیف وسیعی از منابع، از جمله بازار اوراق بهادار به دست می آورند.

ترکیب هیئت مدیره در مدل ژاپنی

• هیئت مدیره شرکت هاي ژاپنی تقریبا به طور کامل از افراد داخلی(مدیران اجرایی، روساي بخش هاي اصلي شرکتها و اداره مرکزی) تشکیل شده است،.
• اگر سود شرکت برای یک دوره زمانی طولانی رو به سقوط بگذارد، بانک اصلی و اعضای کایرتسو ممکن است اعضای هیات مديره را  تغيير داده و نامزدهای خود را در ترکيب هيئت مديره به کار گمارند.
• یکی دیگر از فعاليتهایی که در اقتصاد ژاپن به کرات دیده شده است، انتصاب افراد بازنشسته دولتی در ترکيب هيئت مديره شرکت های بزرگ است. به عنوان مثال، وزارت دارايي ممکن است یکی از مقامات بازنشسته خود  را به هیئت مدیره  يک بانک بگمارد.
• ترکیب هیئت مدیره در شرکتهای ژاپنی تا حد زيادی مشروط به عملکرد مالی شرکت میباشد.
• با توجه به رابطه بین ساختار مالکیت سهام و ترکیب هيئت مديره هاي ژاپنی. بر خلاف مدل انگلیس و آمریکا، نمایندگان سهامداران غير وابسته (مستقل ) به ندرت در هيئت مديره شرکت های ژاپنی قرار میگيرند.
• تعداد اعضای هیئت مدیره شرکتهای ژاپني معمولا از هیئت مدیره هاي انگلیسي، ایالات متحده و آلمان بزرگ تر هستند.
• تعداد اعضای هیئت مدیره شرکتهای ژاپني به طور متوسط شامل 50 عضو می باشند.

چارچوب نظارتی در مدل ژاپنی

در ژاپن، وزارتخانه های دولتی به طور سنتی در توسعه سیاست های صنعتی بسیار تاثیر گذار  بودهاند. این وزارتخانه ها هم چنین دارای مکانيزم های فراوانی برای کنترل هستند. با این حال، در سال های اخیر، عوامل متعددی، توسعه و پیاده سازی یک سیاست جامع صنعتی را دچار ضعف کرده است که برخی از آنها عبارتند از:

• با توجه به نقش رو به رشد شرکت های ژاپنی در داخل و خارج از کشور، شکل گیری سیاست ها به دلیل دخالت وزارتخانه های متعدد، و مهم تر از همه، وزارت دارايي و وزارت صنعت و تجارت شکننده شده است.
• با افزایش بین المللی شدن شرکت های ژاپنی، وابستگی کمتری به بازار داخلی و در نتیجه تا حدودی کمتر وابسته به سیاست های صنعتی دولت نموده است.
• رشد بازار سهام ژاپن منجر به آزاد سازی بخشی از آن و ورود، هر چند کوچک، استانداردهای جهانی به آن  شده است

در حالی که این عوامل و دیگر عوامل انسجام تدوين سیاست صنعتی ژاپن را در سال های اخیر مورد تهدید قرار داده اند، اما هنوز هم دولت عامل مهمی برای تنظیم سياست جامع صنعتی است که نقش پررنگی در اقتصاد ژاپن ايفا می نمايد.

در مقابل، سازمان های دولتی، سازمان هایی مانند بورس و اوراق بهادار ژاپن نقش کمی در صنعت ایفا نموده اند که  این امر تا حدی تعجب آور است، زیرا چارچوب نظارتی در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم توسط نیروهای اشغالگر آمریکایی و بر اساس سیستم ایالات متحده شکل داده شده است.

 با وجود اصلاحات متعدد، قوانین اوراق بهادار ژاپن با قوانین ایالات متحده بسیار مشابه می باشد. در سال 1971 و در واکنش به اولین موج سرمایه گذاری خارجی در ژاپن، قوانین جدید برای بهبود الزمات افشا در عملکرد شرکت ها اعمال شد. نهاد های اصلی نظارتی عبارتند بودند از دفتر اوراق بهادار وزارت دارايي و کمیته نظارت بر بورس اوراق بهادار، که تحت نظارت دفتر اوراق بهادار در سال 1992 تاسیس شد.  مورد آخر مسئول نظارت بر شرکت ها و بررسی تخلفات است. با وجود قدرت قانونی آنها، این سازمان ها تاکنون نفوذ مستقل نظارتی خود را اعمال نکرده اند.

الزامات افشا در مدل ژاپنی

الزامات قانونی افشا در شرکت ها در کشور ژاپن نسبتا شدید بوده  اما به اندازه ایالات متحده سختگیرانه نيست. شرکت ها ملزم به ارائه طیف گسترده ای از اطلاعات در گزارشات سالانه و یا در دستور کار AGM هستند که بخش عمده آنها عبارتند از:

• اطلاعات مالی در شرکت (نیمه سالانه)
• داده ها در مورد ساختار سرمایه شرکت
• اطلاعات پيش زمینه برای هر نامزد هیئت مدیره (شامل نام، شغل، رابطه با شرکت و مالکیت سهام در شرکت)
• جبران خسارت کلي
• حداکثر جبران خسارت قابل پرداخت به همه مديران اجرایی و هیئت مدیره
• اطلاعات مربوط به ادغام و بازسازی پیشنهاد شده
• اصلاحات پیشنهاد شده به مقررات انجمن
• اسامی افراد و یا شرکت هایی که به عنوان حسابرسان پیشنهاد شده اند

ساز وکار افشا در ژاپن از جهات گوناگون با رژیم آمریکا، که در جهان دقیق ترین است، متفاوت می باشد.  این موارد تفاوت عبارتند از :

• ارائه گزارشات و اطلاعات مالی به صورت نیم سالیانه ، در مقایسه با گزارشات مالی سه ماهه در ایالات متحده
• ارائه گزارش جبران خسارت کلی مديران اجرايي و هیئت مدیره در مقایسه با اطلاعات فردی در مورد جبران خسارت مديران اجرایی در ایالات متحده
• معرفی ده سهامدار بزگ شرکت در مقایسه با ایالات متحده که اصرار به معرفی همه سهامدارانی دارد که بیش از پنج درصد کل سهام شرکت را دارا می باشند
• تفاوت های قابل توجهی بین استانداردهای حسابداری ژاپن و روش های حسابداری پذیرفته شده در ایالات متحده (GAAP آمریکا)

اقدامات شرکتی که نیازمند تصویب سهامداران در مدل ژاپنی است

در ژاپن، اقدامات شرکتی روزمره که نیاز به تایید سهامداران دارند عبارتند از:

• پرداخت سود سهام و تخصیص ذخایر
• انتخاب مدیران
• انتخاب و یا انتصاب حسابرسان
• مجوز سرمایه
• اصلاحیه های مقررات انجمن و یا منشور (به عنوان مثال تغییر در اندازه و یا ترکیب هیئت مدیره
• تغییر در حوزه های فعالیت های تجاری تایید شده
• پرداخت پاداش بازنشستگی به مدیران و حسابرسان
• افزایش مبلغ جبران خسارت برای مدیران و حسابرسان

اقدامات غیر معمول شرکتی که نیاز به تایید سهامداران دارند عبارتند از :

• ادغام
• جذب و بازسازی

ارائه پیشنهادات سهامداران در ژاپن یک پدیده نسبتا جدید است. پیش از سال 1981، قانون ژاپن به سهامداران اجازه نمی داد در دستور کار جلسه مجمع عمومی سالیانه دخالت کنند. اصلاحیه  قانون تجاری  سال 1981بیان می کند که سهامدار ثبت شده که حداقل 10 درصد از سهام شرکت را تشکیل می دهد ممکن است موضوعی را براي اضافه شدن به دستور کار AGM یا EGM  پيشنهاد نمايد.

 تعامل بین ذينفعان در مدل ژاپنی

تعامل در میان ذينفعان کلیدی در مدل ژاپنی عموما ارتباطات را تقویت می کند. این یکی از ویژگی های اساسی مدل ژاپنی است. شرکت های ژاپنی ترجیح میدهند که اکثریت سهامداران  بلند مدت و  وابسته باشند. در مقابل، سهامداران غیر وابسته یک حوزه کوچک را تشکیل می دهند و عمدتا از فرآيند حذف می شوند. برخی از مشخصات تعاملی بین ذينفعان به شرح ذيل است:

• گزارش سالانه و مواد مربوط به AGM در دسترس همه سهامداران است
• سهامداران ممکن است در مجمع عمومی سالیانه شرکت کنند
• سهامدارن ممکن است رای خود را به وسیله نماینده یا از طریق پست اعلام کنند
• فرآيند رای گیری برای سهامداران غیر ژاپنی پیچیده است
• جلسات عمومی سالانه تقریبا همیشه حرفه ای است
• شرکت ها به طور جدی در برابر مخالفت سهامداران خرد مقاومت میکنند.
• مشارکت سهامداران توسط یک جنبه غیر رسمی اما مهم از سیستم ژاپنی محدود شده است: اکثریت شرکت های ژاپنی هر ساله جلسات سالانه خود را دريک روز مشخص برگزار می کنند، و اين موضوع هماهنگ کردن رای گیری براي سرمایه گذاران حقیقی را سخت ميکند زيرا حضور شخصي در بيش از يک جلسه را براي آنها غير ممکن مي کند.

مدل حاکميت شرکتی آلمانی

معرفی

مدل حاکميت شرکت آلمانی، به طور قابل توجهی با مدلهای آمریکايي و ژاپنی تفاوت دارد، اگرچه در برخی موارد شباهت هایی با مدل ژاپنی دارد.

 بانک ها دارای سهام بلند مدت در شرکت های آلمانی بوده و همانند مدل ژاپنی، نمایندگان بانک ها به عنوان اعضاء هیات مديره  شرکتهای آلمانی انتخاب میشوند. با این حال، حضور بانکهای آلمانی بر خلاف بانکهای ژاپنی- که فقط در زمان مشکلات مالی در هیات مدیره ها هستند- ثابت و همیشگی است.

 سه بانک بزرگ جهانی آلمان (بانک هایی که خدمات گوناگونی را ارائه می دهند)، نقش عمده ای در سهامداری در شرکت ها ایفا می کنند، البته در برخی از نقاط کشور، بانک های بخش عمومی نیز  سهامداران کلیدی هستند.

سه عامل منحصر به فرد در مدل حاکمیت شرکتی آلمانی وجود دارد که آن را از سایر مدلهای مندرج در این گزارش متمایز می سازد. در ادامه به شرح این عوامل پرداخته می شود:

• عامل اول، مربوط به ترکیب هیئت مدیره ها در مدل آلمانی می باشد،  که دو هيئت مديره با  اعضای جداگانه را تجويز می کند. شرکت های آلمانی دارای ساختار هیئت مدیره دو بخشی هستند.
  • بخش اول شامل هیئت مدیره اجرایی است (فقط شامل اعضا داخلی، یعنی مدیران اجرايي شرکت)
  • بخش دوم شامل هیئت مديره نظارتي است ( شامل نمایندگان کارمندان و نمایندگان سهامداران)

 دو هيئت مديره کاملا متمایز هستند،  هیچ کس نمیتواند به طور هم زمان در هیئت مدیره مدريتي و هیئت مديره نظارتي عضويت داشته باشد.

• عامل دوم، مربوط به حقوق سهامداران می باشد، تعداد اعضای هیئت مديره نظارتي بر اساس قانون تعیین شده و توسط سهامداران قابل تغییر نیست.
• عامل سوم، در آلمان و کشورهای دیگري که اين مدل را دنبال مي کنند، محدودیت های حق رای دادن قانونی هستند. این موارد سهامدار را – صرف نظر از موقعیت مالکیت سهم – به رأی دادن در درصد معینی از کل سرمایه شرکت محدود مي کند.

اکثر شرکت های آلمانی به طور سنتی تامین مالی از طریق بانک را به سرمایه گذاری از طريق سهام ترجیح می دهند لذا سرمایه گذاری در بازار سهام آلمان نسبت به اندازه اقتصاد آلمان کوچک است. علاوه بر این، سطح مالکیت سهام فردی در آلمان کم بوده  که منعکس کننده استراتژی سرمایه گذاری محافظه کارانه آلمانی ها است. به این ترتیب، تعجب آور نیست که ساختار حاکمیت شرکتی بر حفظ روابط بین ذينفعان کلیدی( به ویژه بانک ها و شرکت ها) متمرکز باشد.

این سیستم تا حدودی در مورد سهامداران خرد متضاد  عمل مینماید، به طوری که با اجازه ارائه پیشنهاد از سوی سهامداران، امکان برقراری تعامل را به آنها میدهد و در عین حال به شرکت ها اجازه می دهد محدودیت حق راي را نیز اعمال کنند.

تا سال 1990- درصد مالکیت سهام خارجی آلمان-  معادل 19 درصد بوده است. این موضوع باعث شده تا مدل حاکميت شرکتی آلمانی به آرامی شروع به تغییر نمايد. زيرا سرمایه گذاران خارجی از داخل و خارج اتحادیه اروپا شروع به حمایت از منافع خود کردند. جهانی شدن بازار سرمایه  نیز  باعث میشود شرکت های آلمانی استراتژی خود را تغییر دهند.

 هنگامی که Daimler-Benz AG تصمیم گرفت سهام خود را در NYSE در سال 1993 فهرست کند، مجبور شد از استاندارد مالی GAAP  آمریکا استفاده کند. این استاندارد حسابداری، شفافیت مالی بیشتری را نسبت به استانداردهای حسابداری آلمان دارد. به طور خاص، Daimler-Benz AG مجبور شد که عواقب زیادی(account for huge losses) را که ممکن است تحت قوانین حسابداری آلمان پنهان شود، در نظر بگيرد.

ذينفعان کلیدی در مدل آلمانی

همانند مدل ژاپنی که قبلاٌ گفته شد، بانک های آلمانی و سهامداران حقوقی(البته با سهم کمتري)  نقش کلیدی در سیستم حاکمیت شرکتی آلمانی دارند. بانک ها معمولا نقش چند جانبه ای را به عنوان سهامدار، وام دهنده، صادر کننده سهام و بدهی، سپرده (بانک سپرده) و نماینده رأی در AGM بازی میکنند.

در سال 1990 سه بانک بزرگ آلمانی  (Deutsche Bank AG, Dresdner Bank AG, Commerzbank AG)  در هيئت مديره هاي نظارتی 85 شرکت از 100 شرکت بزرگ آلمانی حضور داشته اند.

در آلمان، اشخاص حقوقی(شرکتها)  نیز  سهامدار بوده و گاهی اوقات سهام بلند مدت در شرکت های دیگر دارند، حتی ممکن است هیچ وابستگی صنعتی یا تجاری بین دو شرکت که سهامدار یکدیگر هستند، وجود نداشته باشد. این موضوع تا حدودي شبیه مدل ژاپنی است، اما با مدل انگليسي- آمریکایی که در آن نه بانکها و نه شرکت ها سرمایه گذاران اصلی حقوقی نيستند، بسیار تفاوت دارد.

تفاوت دیگر مدل آلمانی با مدل ژاپنی و آمریکایی مربوط به ورود اجباری نمایندگان کارمندان در هيئت مديره هاي نظارتي شرکتها  میباشد.

الگو مالکیت اشتراکي در مدل آلمانی

بانکها و شرکت های آلمانی سهامداران غالب  اقتصاد آلمان می باشند. در سال 1990، ترکیب مالکیت سهام در آلمان به صورت زیر بوده است:

• شرکت ها 41 درصد از بازار
• 27 درصد نیز متعلق به نهادها (عمدتا بانک ها)
• 3 درصد متعلق به ديگر سازمانها مانند صندوق های بازنشستگی
• 4 درصد متعلق به اشخاص حقیقی
• 19 درصد نیز متعلق به سرمایه گذاران خارجی بوده است که تاثیر آنها بر سیستم حاکمیت شرکتی آلمان درحال افزایش است.

ترکیب هیئت مدیره در مدل آلمانی

 ساختار هیئت مدیره در مدل آلمانی از يک ساختار دو لایه منحصر به فرد تشکيل شده  است. شرکت های آلمانی توسط اين دو ساختار هیئت مديره ها  اداره می شوند. در ادامه مشخصات هريک از اين هيات مديره ها به شرح ذيل آورده شده است:

• لايه اول- هيت مديره اجرایی (“Vorstand”)
  • هیئت مدیره اجرایی مسئول مدیریت روزانه شرکت است
  • هیئت مدیره اجرایی تنها از “افراد داخلی شرکت” و یا مدیران اجرايي تشکیل شده است
• لایه دوم – هیئت مديره نظارتي (“Aufsichtsrat”)
  • تصمیمات هیئت مدیره اجرایی را تصویب و يا رد مي کند
  • تصویب اکثر تصمیمات مدیریتي و توصيه به  هیئت مدیره اجرایی
  • جلسات هیئت مديره نظارتي معمولا یک بار در ماه تشکیل میگردد
  • در بخش مقررات مالی، فعالیت های را که نیاز به تایید شورای نظارت دارد را تعیین می کند.
  • هیئت مديره نظارتي شامل هیچ ” فرد داخلی”  نیست و از نمایندگان کارگران / کارکنان و نمایندگان سهامداران تشکیل می گردد.
  • قانون دموکراسی صنعتی و قانون همبستگی کارکنان، اندازه و ترکیب هیات مدیره نظارتی را تنظیم می کنند،
  • آنها تعداد اعضای انتخاب شده توسط کارمندان و تعداد انتخاب شده توسط سهامداران را تعیین می کنند
  • تعداد اعضای هیئت مدیره نظارت بر اساس قانون تعیین شده است. در شرکت های کوچک (با کمتر از 500 کارمند) سهامداران کل هیئت نظارت را انتخاب می کنند. کارمندان شرکت های متوسط (که توسط دارایی ها و تعداد کارکنان تعریف شده اند) یک سوم از 9 نفر هیئت نظارت را انتخاب می کنند. در شرکت های بزرگ تر، کارکنان نیمی از 20 نفر موجود در هیئت مدیره نظارتی را انتخاب می کنند
  • در حالی که هیئت مدیره نظارتی شامل هیچ “فرد داخلی” نیست، لزوما فقط افراد مستقل  را شامل نمی شود. اعضای هیئت نظارت معمولا نمایندگان بانک ها و شرکت هایی –  که سهامدار اصلي هستند-  مي باشند.

دو تفاوت اصلی بین مدل آلمانی و دو مدل معرفی شده در این گزارش وجود دارد. که عبارتند از :

• اول، اندازه هیئت مدیره نظارتی بر اساس قانون تعیین شده و قابل تغییر نمیباشد.
• دوم، هیئت مدیره نظارتی شامل افرادی از نمایندگان کارگری / کارمندان میباشد.

چارچوب نظارتی در مدل آلمانی

با توجه به اینکه آلمان دارای یک سنت فدراليسم قوی می باشد، لذا  هر دو قانون فدرال و ایالتی (Laender) بر حاکمیت شرکت تاثیر گذار میباشند.

قوانین فدرال عبارتند از:

• قوانین شرکت سهامی
• قوانین بورس اوراق بهادار
• قوانین تجاری

قوانين تشکیل هیئت  مديره نظارتی، همگی جزو قوانين فدرال میباشند.

قوانین ايالتی عبارتند از:

• قوانین مبادلات سهام آلمان

یک سازمان نظارتی فدرال برای صنعت اوراق بهادار در سال 1995 تأسیس گردید که خلا پيشين فضای نظارتي آلمان را پر کرده است.

 الزامات شفافیت در مدل حاکمیت شرکتی آلمانی

قوانین مربوط به شفافیت در آلمان نسبتا سختگیرانه است اما  این الزمات از  قوانین ایالات متحده سختگیرانه تر نمی باشد. شرکت های آلمانی موظف به ارائه طیف گسترده ای از اطلاعات در گزارش سالانه و  یا دستور کار AGM می باشند که عبارتند از:

• اطلاعات مالی شرکت (نیمه سالانه)
• داده ها در مورد ساختار سرمایه
• اطلاعات محدود در مورد نامزدهای عضویت در هیئت مديره نظارت (از جمله نام، محل تولد و شغل / وابستگی)
• داده های جمع آوری شده برای جبران خسارت هیئت مدیره و هیئت نظارت
• اطلاعات در خصوص سهامدارانی که دارای بیش از 5 درصد سهام کل شرکت میباشند.
• اطلاعات مربوط به ادغام و بازسازی پیشنهاد شده
• اصلاحات پیشنهاد شده به مقررات انجمن
• اسامی افراد و یا شرکت هایی به عنوان حسابرس انتخاب میشوند.

رژیم افشاي اطلاعات در آلمان از چند جهت متفاوت از مدل آمریکايي می باشد، برخی از این موارد عبارتند از:

• انتشار گزارشات مالی در بازهای 6 ماهه ، در مقایسه با دوره زمانی سه ماهه در ایالات متحده
• افشای کلی جبران خسارات مديران اجرایی و جبران خسارت هیئت نظارت، در مقایسه با اطلاعات فردی در مورد جبران خسارت مديران اجرايي و هیئت مدیره در ایالات متحده
• عدم انتشار اطلاعات مربوط  به مالکیت سهام اعضای هیئت نظارت در مقایسه با االزام افشای اطلاعات مالکیت سهام مديران اجرایی و مدیران در ایالات متحده
• تفاوت های قابل توجهی بین استانداردهای حسابداری آلمان و GAAP آمریکا وجود دارد

یک تفاوت مهم حسابداری در آلمان این است که شرکت ها مجاز به جمع آوری ذخایر مالی قابل توجه می باشند. این ذخایر شرکت های آلمانی را قادر می سازد تا ارزش خود را کم تر نشان دهند. این عمل تحت استاندارد حسابداری در آمریکا GAAP  مجاز نمی باشد.

البته  تا سال 1995، شرکت های آلمانی فقط ليست سهامدارانی را که دارای بیش از 25 درصد کل سهام بودند  منتشر میکردند اما  در سال 1995 این آستانه به 5 درصد کاهش یافت و همین موضوع، نظام حاکمیتی شرکتی آلمان را با استانداردهای بین المللی کمی هم سوتر نموده است.

اقدامات شرکتی که مستلزم تایید سهامداران میباشد.

اقدامات شرکتی روزمره که نیاز به تایید سهامداران در مدل آلماني را  دارد عبارتند از:

• تخصیص درآمد خالص (پرداخت سود و تخصیص به ذخایر)
• تصویب فعالیتهای هیئت مدیره اجرایی برای سال مالی قبلی
• تصویب فعالیتهای هیئت مديره نظارتي برای سال مالی قبلی
• انتخاب اعضای هیئت مدیره نظارتی
• انتصاب حسابرسان

تصویب فعاليتهای هیئت مدیره اجرايي و هیئت مديره  نظارتي اساسا “مهر تایید” یا “رای اعتماد” است. اگر سهامداران مایل به اقدام قانونی علیه  هر یک از اعضاء هیئت مدیره( یا کل اعضای هیئت مدیره) به طور کلی باشند، آنها از تصویب اعمال هیئت مدیره برای سال قبل خودداری میکنند.

در مقایسه با مدلهای انگليسي- آمریکایی و ژاپنی،  سهامداران آلمانی مجوز تغییر اندازه یا ترکیب شورای نظارت را نداشته و  این موضوع توسط قانون تعیین شد است. دیگر اقدامات مشترک شركت كه نیازمند تصویب سهامداران باشند عبارتند از :

• مجوزهای سرمایه (كه به طور خودکار حقوق پیشگیرانه را تشخیص می دهد، مگر آنكه توسط موافقت سهامدار لغو شود)
• موافقت نامه های وابسته با شرکت های تابعه
• اصلاحیه های مقررات و یا اساسنامه شرکت (به عنوان مثال، تغییر فعالیت های تایید شده تجاری )
• افزایش سقف جبران خسارت کلي برای هیئت مدیره نظارت

اقدامات غیر معمول شرکتی که نیاز به تصویب سهامداران دارد نیز شامل ادغام، جذب و بازسازی است.

ارائه پیشنهاد از سوی سهامداران در آلمان رایج است. پس از اعلام دستور جلسه، سهامداران می توانند دو نوع پیشنهاد را بطور کتبی ارسال کنند.

پیشنهاد سهامدار از نوع مخالف: مخالفت با پیشنهاد هیئت مدیره اجرایی و  یا هیئت مدیره نظارتی در یک آئین نامه اجرایی موجود و ارائه یک جایگزین.  نمونه هایی از پیشنهادات سهامداران عبارتند از:

• نامزدهاي جایگزین به هیئت مدیره نظارتی
• مجوز یک تحقیق خاص یا ممیزی
• پیشنهادات برای لغو محدودیت های حق رای و توصیه هایی برای تغییر در ساختار سرمایه
• سهامدار سود سهام بالاتر (یا پایین تر) از پیشنهاد هیئت مدیره را پيشنهاد ميدهد.
• اضافه کردن یک مسئله که در دستورالعمل اصلی نيست.

با توجه به این که اين  پیشنهادات مطابق با الزامات قانونی است، شرکت مجبور است که این پیشنهاد  سهامداران  را در یک دستورالعمل اصلاح شده منتشر نموده و آنها را قبل از جلسه به تمامی سهامداران اعلام کند.

تعامل بین ذینفعان در مدل آلمانی

چارچوب قانونی و سیاست عمومی آلمان طوری طراحی شده است که شامل منافع  شرکت ها، بانک ها و سهامداران در نظام حاکمیت شرکتی باشد. نقش چندوجهی بانکها در بالا شرح داده شده است.  اما  چارچوبها همگی به منظور حفاظت از  منافع ذينفعان کلیدی متمرکز گرديده است.

هم چنین موانع متعددی برای مشارکت سهامداران وجود دارد، به ویژه از لحاظ قدرت بانک ها به عنوان سپرده گذاران و رأی دهندگان.

در آلمان، سهام را، معمولاٌ،  از طریق یک بانک خریداری کرده بنابراین بانک ها مجاز به رای دادن در جلسات مجمع شرکت هایی هستند که سهامشان از طريق همان بانک خريداری شده اند. این روش به شرح زیر می باشد:

• برخی از سهامداران حقیقی يک وکالت عمومي به بانک داده و  بر همين اساس، بانک ها مجاز به رای دادن برای یک دوره حداکثر 15 ماهه از طرف آنها می باشند.
• شخص حقیقی(سهامدار) دستور کار جلسه و گزارش سالانه را به بانک سپرده گذار ( custody)خود ارسال می نمايد.
• سپس این بانک توصیه های خود را برای سهامدار آلمانی ارسال می نمايد.
• اگر سهامدار بانک دستورالعمل خاصی خود به بانک ارائه نکند، بانک ممکن است در خصوص نحوه برخورد با وضعیت سهام و … تفسیر رأی نموده و خودش تصمیم گيری نمايد.

مسئله فوق قدرت بانکها را افزايش ميدهد  زیرا  برخی از سهامداران ممکن است دستورالعمل های خاصی نداشته باشند،  در نتیجه  بانک میتواند تفسیر خود را ارائه و اجرا  نمايد. از آنجا که سطح مالکیت سهام فردی در آلمان بسیار پایین است، این یک موضوع مشکل چندان بزرگی نیست. با این وجود، این موضوع نشان دهنده گرایش خاص سيستم  به طرفداري بانک ها و  بر ضد ديگر ذينفعان محسوب میگردد.

 مانع دیگر در مشارکت سهامداران شامل قانونی بودن محدودیت حق رای و نیز عدم امکان  رای دادن  سهامداران از طریق پست میباشد. همانطور که در بالا ذکر شد، سهامداران  باید يا  به صورت  شخصي در جلسه حضور داشته باشند و يا به صورت نمايندگی – توسط بانک سپرده گذار خود-  حضور داشته باشند.

با وجود این موانع، سهامداران اقلیت آلمان غیر فعال نبوده و اغلب با پیشنهادات مدیریت مخالفت کرده و طیف گسترده ای از تقابل ها و پیشنهادهاي مخالف، هر ساله در AGM ها و EGM های بسیاری از شرکت های آلمانی ارائه می گردد.

در اتریش، سهامداران اقلیت فعالیت کمتری دارند و  شاید  دلیل آن است که  دولت اتریش به طور مستقیم یا غیر مستقیم سهامدار بزرگ در بسیاری از شرکت ها  محسوب میگردد.

نتیجه

در اين گزارش سعی شده است تا تمامی مدلهای مطرح جهانی را معرفی گردیده و  عناصر تشکیل دهنده هر یک از آنها توصیف شود

اين گزارش نشان میدهد که هر يک از اين مدلها چگونه و در پاسخ به عوامل و شرایط خاص کشورها توسعه يافته اند. با مطالعه گزارش به این نتیجه میرسیم که انتخاب یک مدل به سادگی قابل انجام نبوده و نمیتوان یکی از آنها را برای یک کشور  خاص توصیه یا رد کرد.

 باید توجه داشت که  فرآيند و ساختار حاکمیت شرکتی  پویا بوده و  در هر کشور در پاسخ به عوامل و شرایط خاص آن کشور قابل توسعه و سفارشی سازی می باشد.

 با جهانی شدن بازارهای سرمایه، هر یک از این سه مدل  –  به آرامی –  تحت  تأثیر مدلهاي ديگر قرار گرفته اند. اما هم چنان ویژگی های منحصر به فرد خود را حفظ  کرده اند.

اصل یکم – ريسک تهديد است يا فرصت؟

• باید تعريف مشترک از ريسکی در کل سازمان وجود داشته باشد که در سراسر سازمان مورد استفاده قرار گیرد، این تعریف باید بر مبنای خلق و حفظ ارزش بنا شده باشد.
• در اغلب موارد موضوع ريسک ، گفتمانی است که بسياري از کسب و کارها از آن اجتناب ميکنند. زيرا به عقیده بسياري از افراد موضوع ريسک همواره به عنوان يک تهديد تلقی میشود که البته یک رفتار طبیعی محسوب میگردد. از نگاه روان شناسایی، اتفاقات بدي که غالباٌ براي کسب و کار ها رخ میدهد، جزو ریسکها است که افراد تمایلی به اندیشیدن به آنها نداشته و همواره از آنها اجتناب میکنند.
• البته باید به ريسک از جنبه دیگری نیز نگاه کرد، و آن جنبه اي است که در آن ريسک به عنوان یک ابزار خلق ارزش استفاده میگردد، به عبارت دیگر مدیریت ریسک به منظور ایجاد ارزشهای مادی و معنوی در سازمان انجام می پذیرد.
• معرفي محصولات جديد، ورود به بازارهاي خارجي و رقابت، همگی اقدمات چالش برانگیزی هستند. اگر ريسک هاي مرتبط با آنها را به طور مناسب مديريت نشوند ممکن است علاوه بر آنکه منافعی بالقوه به دنبال نداشته باشند بلکه دردسرهای بزرگی نیز برای سازمان ایجاد کنند.
• بنابراين تعريف جامع تري از ريسک را باید در نظر گرفت، تعريفي که در آن مديريت ريسک در واقع مترداف و مرتبط با رشد و سودآوري باشد.

اصل دوم –  چارچوب ريسک مشترک که باید با استانداردهاي مناسب پشتيباني گردد.

از این چارچوب براي مديريت ريسک در سراسر سازمان استفاده میشود. این چارچوب معمولاٌ  نيازهاي شما را برآورده مي کند.

مديريت ريسک در بسياري از سازمانها به صورت توزیع شده انجام میشود، اين رويکرد به دوباره کاري در انجام فعالیتهای مديريت ريسک و پياده سازي فناوری ريسک منجر شده و در نهایت منجر به منابع اطلاعاتی چندگانه در سازمان میگردد.

به منظور کسب هوشمند مناسب در قبال خطراتی که سازمان را تهدید میکند برنامه مديريت ريسک، بايد در قالب يک چارچوب کلی تر تهیه و اجرا شود. برخی از چارچوبهای مدیریت ريسک معمول COSO ERM و ISO 31000  هستند که تصميم گيري موثر را ممکن کرده و يک فرآيند ساده شده براي ارزيابي فرصتهای کسب و کار را فراهم مي نمایند. چارچوبهای مذکور يک راهنمای ساختاری برای سازمان فراهم می آورند که طی آن، فرصت هايي که باید دنبال شوند و همچنین تهدیداتی که باید از  آنها اجتناب ورزید شناسایی میشوند.

باید توجه کرد که چارچوب مورد استفاده بايد توان پشتیبانی از اهداف مديريت ريسک را داشته باشد. علاوه بر آن بايد مطابق با استراتژي ها، اهداف و ساختار سازمانی بوده و  قابليت تطبيق با نيازمندي هاي صنعت و قانون را  نیز داشته باشد.

به منظور انتخاب یک چارچوب ریسک نيازي به  مطالعه و ارزيابي زیادی نيست. اما باید مطمئن شد که چارچوب انتخاب شده به گونه اي است که نيازهاي سازمان را برآورده میکند.

اصل سوم – مديريت ريسک با ارتباطات و هماهنگی

اگر نقشها، مسئوليتها و اختيارات کليدي مرتبط با مديريت ريسک در سازمان به روشني تعريف شوند.، مديريت ريسک به صورت هماهنگ انجام خواهد شد.  البته، ممکن است افرادي در سازمان حضور داشته باشند که به درستی نقش خود را در  برنامه مديريت ريسک درک نکرده اند.

مدير توسعه محصول ، مدیر فناوري اطلاعات يا معاون جذب و ادغام احتمالا مديريت ريسک را به عنوان مسئوليت کلید خودی در نظر نمیگيرند.

براي افزایش هوش ريسک در سازمان، ضروري است تا ذهنیت افراد اصلاح گردد. لذا نيازمند به ارتباطات روشن با تمامی پرسنل سازمان شوده و باید برای آنها روشن سازید که چرا هوش ريسک براي سازمان مهم بوده و  ذکر اینکه هر فرد( در هر زمانی)  چه کارهایی برای مدیریت هوشمند ریسک باید انجام دهد

ایجاد فرهنگ ریسک پذیری در سازمان نيازمند موارد ذیل است:

• تعریف ارتباطات روشن
• تعریف فرهنگ ريسک متمرکز قوي
• ایجاد برنامه هاي پاداش که اهداف مرتبط با ريسک را متحد مي کند
• ایجاد برنامه هاي يادگيري که مديريت هوشمند ريسک را ارتقا مي دهد.

به طور خلاصه،  برنامه مديريت ريسک در سازمانهایی به صورت هماهنگ عمل میکند که مشخصات ذیل را داشته باشد:

• هيئت مديره چشم انداز ریسک را مشخص کرده است
• مدیر عامل (مديريت اجرايي) برنامه ريسک را رهبري مي کند
• واحد هاي کسب و کار براي پياده سازي موفق به صورت تيمي فعالیت مي کنند
• فعاليت هاي ستادی (منابع انساني، مالي، فناوري اطلاعات، قانوني، ماليات) از برنامه ريسک موجود پشتيباني لازم را به عمل مي آورند.
• دیگر فعاليت هاي ستادی ( مانند حسابرسي داخلي، مدیریت ريسک و تطبیق) نتايج را کنترل و پایش مي کنند

اصل چهارم – ايجاد زبان مشترک برای همه

 زير ساخت مشترک مديريت ريسک براي پشتيباني از فعاليتها (واحدهاي) کسب و کار در خصوص  نحوه عملکرد و نیز  مسئوليت هاي  مرتبط با ريسک آنها تعریف مي شود. لذا متخصصين ريسک همواره رفتاری زیر را برای مدیریت ریسک ضروری میدانند:

• کارکنان باید مانند گروه هاي اجتماعي رفتار کرده و در کنار هم باشند.
• عقايد و عادت هاي يکساني را در خصوص ریسک به اشتراک گذارند.
• خودشان مجموعه قوانين را توسعه دهند.

اگر چه، براي متخصصين ريسک، شکستن قوانین  يک پیش فرض ضروري است اما معمولاٌ ريسکها در انزوا بوجود نمی آیند لذا مديران ريسک نيز باید به صورت اجتماعی رفتار کنند.

به منظور مديريت کارا و موثر ريسک ها و دريافت پاداش ، واحدهاي سازمان بايد با یکدیگر مرتبط  باشند.  در نتیجه همگی باید یک زير ساخت ريسک مشترک داشته و از تکنولوژي و فرآيند ريسک يکسان استفاده کنند.

مهمترین هدف از ایجاد ارتباطات، افزایش هماهنگي است – در اینجا منظور از  هماهنگي در مرزهاي درون سازمان می باشد- این موضوع باعث میشود تا اطمينان حاصل گردد که همه کارکنان با زبانی  مشترک سخن گفته و درک و تعریف مشترکي از ريسک دارند.

ایجاد هماهنگی باعث همگرا شدن، مستندسازی و نیز  حذف دوباره کاری خواهد شد.

 فرآيند ايجاد ارتباطات همچنين شامل استفاده از ابزارهايي مانند نقشه هوش ريسک (Risk Intelligence Map) براي تسهيل گفت و گوهاي داخلي میباشد.

تکنولوژي ، اندازه گيري، فرآيند و واژگان ريسک مشترک امکان ايجاد ارتباط بین تمامی واحدهاي کسب و کار در سازمان را فراهم مي آورد.

اصل پنجم – ریسک خود را بشناسید

ساختار حاکميتي ( هيئت مديره ها، کميته هاي حسابرسي و غيره) شفافيت مناسبي در فعاليت هاي مديريت ريسک براي انجام مسئوليت هاي خود دارند.

بعضي از هيئت مديره ها از چگونگی مدیریت ريسک در سازمان خود  چندان مطلع نيستند. روشن است که نبايد چنین وضعیتی در سازمان وجود داشته باشد، زيرا اعضاء هيئت مديره تعهد و مسئوليت دارند تا اطمينان حاصل نمایند که مديريت اجرایی شرکت ابزارها و فناوریهای مناسبي براي مديريت ريسکها در اختيار دارد. اين وظيفه بدون دانش ريسک نمي تواند اجرا شود.

اعضای هیات مدیره براي انجام مسئوليتها و نیز ايجاد ارزش بايد فعالیتهای زیر را به انجام رسانند:

قبل از اينکه ريسک اتفاق افتاده باشد و آنها مجبور به عکس العمل در مقابل آنها باشند مفهوم ريسک را در دستور کار قرار داده و براي شناخت و تحلیل ريسکها زمان کافی اختصاص دهند. گفت و گو در خصوص ريسک باید در تمامی جلسات هيئت مديره بخشی از زمان را پر کند.

ساختار مدیریت ريسک فعلي را مورد بررسی قرار داده و پاسخ به سوالات زیر را دریابند:

• چگونه ريسک ها مديريت شوند؟
• آيا واحد هاي ريسک با هم مرتبط هستند؟

ريسک را به طور دوره اي با مدير ارشد اجرایی شرکت مرور کرده و ريسکهايي – که مانع از اجرای استراتژي هاي کليدي شرکت هستند – را شناسايي و مدیریت نمایند.
در مورد سناريوهاي مختلف ريسک گفت و گو نمایند برخی از این مباحث به شرح ذیل است:

• مشخص کردن اینکه که بيش ترين احتمال وقوع ریسکها در کجا قرار دارند؟
• چه چيزي مي تواند توانايي سازمان در دستيابي به اهداف استراتژيک را متوقف کند؟

در خصوص میزان سطح پذيرش ريسک شرکت تصمیم گیری نمایند.

• مشخص کنند که سازمان چقدر مي تواند ريسک کند؟
• میزان تمايل سازمان به ريسک کردن را مشخص کنند؟
• در واقع چقدر ريسک مي کند؟
• آيا موارد فوق با یکدیگر همگرا هستند؟

اطمينان منطقي حاصل کنند که آيا اعتماد به نفس ریسک کردن در سطوح اجرایی شرکت وجود دارد؟
اطمينان حاصل کنند که براي ارزيابي کارايي برنامه مديريت ريسک فعلی، حسابرسي داخلي / خارجی انجام شود.

اصل ششم – مدیریت ریسک از سطوح بالای سازمان  شروع می‌شود.

مسئوليت مديريت اجرايي شرکت در درجه اول به  طراحي، پياده سازي و حفظ برنامه ريسک کارآمد اختصاص دارد. البته ناگفته نماند که همه افراد در مورد ريسک مسئوليت دارند. اما طبیعتاٌ تيم مديرت اجرايي مسوولیت بیشتری در این حوزه دارند، مدير اجرايي، با استفاده از اختيارات باید افراد را هدايت نماید، که تنها با ريسک کردن است که به پاداش مناسب دست پیدا میکنند.

علاوه  بر آن، مدیریت اجرایی شرکت، وظایف زیر را نیز بر عهده دارد:

• مديريت ريسک را در تمام لايه هاي سازمان جاری سازد.
• انتظارات سازمان در حوزه ریسک را برآورده نماید
• از مسئوليت پذيري تمامی افراد اطمينان حاصل کند
• هيئت مديره را در امور ریسک مشارکت دهد
• فرهنگ هوش ريسک را در سازمان ايجاد نماید.

البته شرح کار فوق، برای مدیر عامل( به تنهایی) تا حدودی ایده آل بوده که باید آنرا از طريق ایجاد يک گروه هوش ريسک( کميته ريسک در سطح اجرايي)  آن را عملیاتی نمود.

در برخی از سازمانها،  يکی از اعضای کليدي گروه هوش ريسک مدیر اجرايي ريسک Chief Risk Officer(CRO)  است. بخشی از وظایف CRO به شرح ذیل است:

• کمک به توسعه سياستها و ایجاد رويکردهاي مشترک در واحدهاي مختلف سازمان
• نظارت بر پذيرش ريسک سازمانی
• برقراری ارتباط با واحدهای مختلف
• گزارش نمودن اطلاعات ريسک به مديریت ارشد سازمان (مدیر عامل + هیات مدیره)
• انجام فعاليت هاي نظارتی در سطح هيئت مديره

وظایف CRO بسیار متنوع بوده و لازم است مطابق نيازها و فلسفه ريسک شرکت باشد. اما در هر صورت بايد مطمئن شد که اصلی ترین وظیفه CRO برنامه ريسک شرکت است.

اصل هفتم – مالکيت ریسک

هر یک از واحدهاي کسب و کار (دپارتمان ها، نمايندگي ها و غيره) علاوه بر مسئولیت در قبال عملکرد بخش خود، در خصوص مديريت ريسک هاي پذیرفته شده نیز مسوولیت مستقیم دارند، بدیهی است منظور از ریسکهای پذیرفته شده همان ریسکهایی هستند که در چارچوبهای تعریف شده  در سازمان قرار میگیرند.

همه کارکنان سازمان مسئول ريسک هستند اما چه کسي مالک آن است؟

سوال در مورد مالکيت سردرگمي زيادي در سازمان ها ايجاد ميکند، بنابراين يک تعريف ساده از آن ميتواند مفيد باشد: در واقع اگر شما مالک( مدیر) يک بخش / واحد کسب و کار هستيد، شما مالک ريسک هستيد.

به بيان ديگر، اگر شما مسئول موفقيت واحد کسب و کار هستيد، شما  اولین مسئول مديريت روزانه ريسک هاي مرتبط با آن واحد هستيد. اما اين به اين معني نيست که ساير اعضاي واحد کسب و کار مسوولیتی در قبال شناسایی و مدیریت ريسکها ندارند. در ادامه به شرح وظایف دقیق برای یک مالک ريسک پرداخته خواهد شد:

• مسئوليت شناسايي، اندازه گيري، نظارت، کنترل و گزارش ريسک ها به مديريت اجرايي
• ارتقاء آگاهي ريسک و اولويت بندي فعاليت ها همانطور که با تحليل هاي موثر ريسک بيان شده است.

لازم به ذکر نيست که مالکان ريسک بايد از قوانين تبعيت نموده و تحت قوانین مشخص شده فعاليت کنند. به عنوان مثال:

• آنها چارچوب ریسک را تعيين نميکنند، بلکه تنها مطابق با آن فعالیت مينمایند.
• آنها سطح پذيرش ريسک سازمان را تعيين نميکنند، بلکه در همان سطحي که توسط سازمان مشخص شده است فعالیت کرده و ریسکها را میپذیرند.

اصل هشتم – تیم پشتیبانی ریسک

فعاليت هاي پشتیبانی(ستادی) سازمان، اثر گسترده اي بر کسب و کار دارند، لذا  باید مطابق با برنامه ريسک سازمان به دیگر واحدهای سازمانی خدمات ارانه نمایند.

برخی از فعاليتهاي پشتیبانی، شامل خدمات مالي، قانوني، منابع انساني و فناوری اطلاعات، کنترل و پايش، خريد، تدارکات و … میباشد،  این واحدها معمولاٌ  به تنهایی مالک ريسک نبوده بلکه در اغلب موارد تنها  به عنوان یک پشتیبان برای مالک ریسک محسوب میگردند.

همانند دیگر واحدهاي کسب و کاری، مدیران واحدها در فعاليتهای ستادی مسئوليت اوليه – ريسکهایی که در عمليات آنها بوجود می آید- را برعهده دارند. در ادامه به یک مثال در این حوزه های کسب پرداخته میشود:

• واحد منابع انساني علاوه بر مسئووليت اصلي که مدیریت ريسک کارکنان و استعدادهای آنها میباشد، ميتواند نواحي پر ريسک و نگرانيهاي نوظهور را از طريق پرسش نامه هاي مشارکت کارکنان و نتايج مصاحبه هاي خروج شناسايي کند.
• واحد منابع انسانی تمامی واحدهای کسب و کار را پشتيباني کرده و به آن ها کمک مي کنند تا نياز به ريسک کردن هوشمندانه – به منظور کسب پاداش-  را درک کنند. لذا این واحد  اطلاعات کليدي براي مديريت ارشد را جمع آوري می نماید.

اصل نهم – ناظر ریسک

 فعاليت هاي کمکی  مانند حسابرسي داخلي، مديريت ريسک و غيره،  به بدنه حاکمتي و مديريت اجرايي سازمان این اطمينان را میدهد که نظارت بر اهداف و کارايي برنامه ريسک سازمان در راستای درستی میباشند.

نقش ناظر ریسک در سازمان منحصر به فرد بوده و از اهمیت بسزایی برخوردار است، در عین حال آنها هيچ مسئوليتي براي تنظيم و یا هدايت کسب و کار نداشته و مهمترین نقش آنها نظارت و افزايش اثر بخشي فعاليت هاي مديريت ريسک در سازمان است.

نقش و مسئوليت هاي ناظر ریسک از يک سازمان به سازمان ديگر متفاوت بوده بطوریکه در برخی از سازمانها  فعالیتهای بسيار بیشتری نسبت فراهم آوردن اطمينان از عملکرد درست مدیریت ریسک را انجام مي دهند، بطور کلی ناظرین ریسک در سازمانها معمولاٌ دارای نقش هاي زیر در سازمان میباشند:

• ارزيابي وضعیت فعلي مديريت ريسک، درحالي که چشم انداز را فراهم مي کنند تا به مديريت کمک کند ريسک ها و فرصت هاي آينده را شناسايي کند.
• مشخص نمودن اینکه سطح پذیرش ریسک در سازمان مطابق با چارچوبها انجام میپذیرد یا خیر؟ به عبارت دیگر اطمینان حاصل کند که اگر سازمان ریسکی انجام میدهد آیا میتواند آن را عملیاتی کنید.
• تاييد اين که آيا سازمان مطمئن است که مکانیزم های تعاملی بین واحدها وجود داشته باشد.
• جستجو به منظور یافتن راه هايي که ناکارآمدي در مديريت ريسک را کاهش دهد.
• کمک به تهیه منابع مرتبط با ريسک کردن براي ارائه پاداش، بيان ريسک هاي مرتبط با افزايش سودآوري وافزايش ارزش سهام داران
• کسب توجه مدیران ارشد براي گرفتن منابع مورد نیاز در خصوص ريسکهای که به طور ناکارآمد پوشش داده شده و یا مدیریت شده اند.
• فراهم آوردن دانش عميق و تخصصی در حوزه های که ريسکهای کليدي بوجود می آیند.
• مشارکت در کنترل، اصلاح و باز طراحي فرآيندهای مدیریت ریسک
• کمک به انجام و تفسير ارزيابي هاي ريسکها.

چهارچوب هوشمند ريسک:

مقدمه

اگر به صورت اتفاقی از رهبران کسب و کار پرسش شود که مدیریت هوشمند ریسک را تعریف نمایند، احتمالاٌ هر یک از آنها تعریف و برداشت متفاوتی را ارائه خواهند نمود. زیرا با وجود استفاده فراوان از روش مدیریت یکپارچه ریسک ERM در واژگان کسب و کار، تعریف استانداردی از آن وجود ندارد. با وجود رشد آگاهی از نیاز به مدیریت ریسک کارا، فعالیت‌هایی که تحت نام ERM قرار می‌گیرند گسترده و در حال رشد است.

از زمان ایجاد مفهوم مدیریت یکپارچه ریسک بیش از یک دهه می‌گذرد. در بعضی بخش‌های صنعت، خصوصاٌ بخش خدمات مالی و انرژی، بیش تر ریسک‌های خاص صنعت با استفاده از مدل‌سازی پیچیده و تحلیل‌های حرفه‌ای با دقت بالایی مدیریت می‌شوند. سایر شرکت‌های فعال در بخش‌های خدمات و کسب و کار مشتری، ممکن است رویکردی سهل انگارانه‌تر به مدیریت ریسک داشته باشند، لذا به فعالیت‌هایی روشمند نیاز است که برخی از آن‌ها در حال ظهور هستند.

شرکت‌های محدودی وجود دارند که مدیریت ریسک هوشمندانه را بطور کامل اجرا می‌کنند و ریسک‌ها را به صورت همه جنبه ارزیابی و شناسایی می‌نمایند. در بسیاری موارد، موانع باعث می‌شود که مشاهده کامل ریسک‌های شرکت امکان‌پذیر نباشد. به عنوان مثال شرکت‌های خدمات مالی ممکن است درک کاملی از نرخ بهره، پول و ریسک اعتبار داشته باشند اما چه تعداد از آن ها حوادث تأثیرگذاری همچون وقایع طبیعی، حملات تروریستی و دیگر تهدیدات کسب و کار را مورد بررسی دقیق قرار داده‌اند؟ بسیاری از شرکت‌ها توسعه حوزه‌های تجارت الکترونیک را پیش بینی کردند اما چه تعداد از آن‌ها ضرر و زیان مربوط به امنیت اطلاعات را جدی گرفتند و برای آنها برنامه از پیش تعیین شده داشتند؟ و از همین روست که داستانهای زیادی در خصوص عدم امنیت داده‌های مشتریان در کسب و کارهای اینترنتی شنیده شده است.

از آنجا که اجرای درست مدیریت ریسک یکپارچه در تعداد کمی از سازمان‌ها اتفاق می‌افتد، بنابراین شرکت‌هایی که مدیریت یکپارچه ریسک را به درستی استقرار داده اند، شایسته یک نام خاص هستند، ما چنین شرکت‌های الگویی را شرکت هوشمند ریسک می‌نامیم.

شرکت‌های هوشمند ریسک دارای مشخصات عمومی زیر هستند:

• وجود فعالیت‌های مدیریت ریسک که شامل تمام کسب و کارهاست و همچنین ارتباط بین بخش‌های مختلف شرکت ایجاد می کنند.
• وجود استراتژی‌های مدیریت ریسک که طیف تمامی ریسک‌ها را در بر می‌گیرد شامل : صنعت، رقابت، محیط، امنیت، حریم خصوصی، پایداری کسب و کار، استراتژیک، گزارش‌دهی و عملیات
• وجود فرآیندهای ارزیابی ریسک که تمرکز بیشتری بر احتمال رخداد ریسک با شدت زیاد برای آسیب پذیری دارند .
• وجود رویکرد‌های مدیریت ریسک که رخدادها را به صورت مستقل در نظر نمی‌گیرد بلکه سناریوهای ریسک و ارتباط بین ریسک‌های چند‌گانه را مورد توجه قرار می‌دهد.
• تمرکز بر وجود فعالیت‌های پیش بینی و مدیریت ریسک به جای مدیریت ریسک بعد از وقوع رویدادها
• وجود یک فلسفه و استراتژی مدیریت ریسک که علاوه بر اجتناب از ریسک، بر ریسک کردن به عنوان مهم‌ترین ابزار خلق ارزش نیز به طور همزمان تمرکز داشته باشد.

بعضی از این موارد ممکن است برای شما نا آشنا باشد. اما همه آنها مشخصه های مهم شرکت هوشمند ریسک بوده که هر کدام با جزئیات بیشتر در ادامه توضیح داده خواهند شد.

شرکتهای هوشمند ریسک در همه اندازه‌ها و در همه صنایع یافت می‌شود اما هر شرکت فعالیت‌های مدیریت ریسک خود را با نیازها و شرایط خاص خود تطبیق می‌دهد. با این وجود تمامی شرکت‌های هوشمند ریسک بینش زیر را به اشتراک می‌گذارند:

شرکت‌هایی که در مدیریت ریسک موفق هستند(هم در دارایی های موجود و هم در مسیر رشد) در بلند مدت از دیگران پیشی خواهند گرفت. تمامی شرکت‌ها با ریسک کردن پول به‌دست می‌آورند و با شکست در مدیریت ریسک‌ها، پول از دست می‌دهند.

پروفایل ریسک

در سالهای اخیر، عوامل زیادی در برجسته شدن مدیریت ریسک برای هیئت مدیره و مدیریت اجرایی نقش ایفا میکنند. عمده این عوامل، شاید رسوایی‌های اقتصادی اخیر در شرکتها باشد:

• دادخواست‌های چند میلیون دلاری سهامداران WorldCom و Enron هیئت مدیره‌ها را وادار کرد که دارایی‌های شخصی هیات مدیره و مدیر عامل را بررسی کنند. در حالی‌که در همان زمان وجهه مدیران شرکت در رسانه‌های عمومی خدشه‌دار می شد.
• فعالیت‌های قانون‌گذاری نیز توجه به ریسک را بیش‌تر کرده است، کمیسیون ارز و اوراق بهادار، هیئت نظارت بر حسابداری دولتی و بورس نیویورک فعالیت‌های مرتبط با مدیریت ریسک را الزام و یا تشویق کردند.

البته، ریسک‌های یک شرکت فراتر از مشکلات مالی و تقلب است، حوادث طبیعی و حملات تروریستی نیز ریسک‌های مربوط به پایداری برای کسب و کارها را ایجاد می‌کنند. حملات سایبری به اطلاعات شخصی و ورود به حریم خصوصی کاربران از دیگر ریسکهای این حوزه محسوب میشود. معاملات گران قیمت، ریسک‌های امنیت و خطر سلامت عمومی را نشان می‌دهد. آمادگی ضعیف برای پاسخ به بحران‌های حاکمیتی ریسک‌های شهرت را پر‌رنگ می‌کند.

علاوه بر موارد فوق، انتظارات روز افزودن ذینفعان نقش مهمی در وجود مدیریت ریسک‌ در سازمان‌ها داشته است. امروزه، بسیاری از سرمایه‌گذاران حقوقی، فعالیت‌های مربوط به مدیریت ریسک را از شرکت‌ها درخواست کرده و معمولاٌ سهامداران بازار سرمایه اگر شرکت‌ها در حفظ دارایی‌های و یکپارچگی بیانیه‌های مالی شکست بخورند، می‌توانند با سرعت و به شدت وارد عمل شوند.

در نتیجه حساسیتهای فوق بسیاری از شرکت‌های معتبر(مانند Moody’s و Standard & Poor’s) در حوزه خدمات رتبه بندی و سرمایه‌گذاری، قابلیت‌های مدیریت ریسک در سازمان‌ها را به معیارها ارزیابی خود افزوده اند.

پاداش‌های هوش ریسک

مزایای رقابتی هوشمندی در برابر ریسک به صورت توسعه یافته به شرح ذیل است:

• توانایی بیشتر در تشخیص سریع، تصحیح و مدیریت موضوعات کلیدی ریسک
• کاهش بار عملیات کسب و کار بوسیله استاندارد سازی زبان و اصول کسب و کار
• کاهش هزینه مدیریت ریسک بوسیله به اشتراک گذاری اطلاعات ریسک و یکپارچگی فعالیت‌های مدیریت ریسک
• توسعه انعطاف پذیری استراتژیک برای سناریوهای بالادستی و پایین دستی
• توانایی فراهم آوردن سطح راحتی[1] برای هیئت مدیره و سایر ذینفعان

باز تعریف ریسک

پیش از آن که بتوان هوشمندی در برابر ریسک را افزایش داد، ابتدا باید واژگان و مفاهیم کلیدی این حوزه را تشریح نمود که البته مهم تر از همه آنها کلمه “ریسک” است.

تعاریف بسیاری با جزئیات متفاوت برای مفهوم ریسک وجود دارد. تعداد زیادی از این مفاهیم با مورد تحلیل و تلفیق قرار گرفته است و نتایج زیر را بدست آمده است:

“ریسک پتانسیل ضرری است که با یک رویداد( یا مجموعه‌ای از رویدادها) ایجاد شده که میتواند تاثیری معکوس (منفی) بر دسترسی به اهداف شرکت بجای بگذارد.”

توجه کنید که این تعریف، دو مفهوم حفظ دارایی‌های فعلی و تقویت رشد آینده را به طور همزمان دربر می‌گیرد. مدیریت هوشمند ریسک نه تنها به دوری گزیدن و مدیریت رویدادهای منفی میپردازد بلکه بطور هم‌زمان کسب یک امتیاز مثبت برای شرکت را نیز شامل میگردد.

یک شرکت هوشمند، به ریسکها فقط به عنوان نقاط آسیب‌پذیر و ضعف توجه نمیکند بلکه آنها را به عنوان فرصتهایی برای پیشرفت شناسایی،تحلیل و مدیریت می‌کند. برای روشن شدن موضوع به یک مثال توجه نمایید: اگر یک شرکت از سرقت اطلاعات توسط یک هکر جلوگیری کند به طور همزمان موفق به یکپارچی سازمانی و نیز کسب اعتماد مشتریان و ذینفعان خواهد شد.

یک شرکت هوشمند ریسک اهمیت یکسانی برای توانایی پیش بینی و واکنش به فرصت‌های موجود در بازار و همچنین آمادگی برای شکست بالقوه کسب و کار قائل است.

احتمال، آسیب پذیری و تعامل ریسک

یک جنبه مهم از یک شرکت هوشمند ریسک در ارتباط با احتمال آسیب‌پذیری و تعامل ریسک تعریف میگردد. احتمال رخداد یک حادثه در برنامه‌های مدیریت ریسک سنتی به خوبی در نظر گرفته شده است. در دنیای واقعی بسیاری از رویدادها و مخاطرات به طور منظم رخ می‌دهند لذا با استفاده از تکنیک‌های آماری می‌توانند به صورت موثر مدل‌سازی و سپس مدیریت شوند.

باید در نظر داشت که احتمال رخداد برای حوادثی که غیر قابل پیش بینی هستند کمتر نمود پیدا می‌کند. شرایطی که احتمال رخداد حادثه در آنها کمتر نمود پیدا میکند به شرح ذیل است:

• جایی که رخداد نادر و غیر منتظره است.
• جایی که قوانین ناشناخته بوده و یا به سرعت تغییر می‌کنند.
• جایی که علت‌ها با فاکتورهای خارجی همراه است که فراتر از کنترل شرکت و یا کنترل افراد میباشد.

یک مثال از موارد فوق، طوفان کاترینا می‌باشد، مدلسازی نشان می‌دهد که New Orleans در طول هر قرن 3 طوفان بزرگ خواهد داشت. اما این مدل ها با هیچ روشی نمی توانند پیش‌بینی کنند که این طوفان‌های مخرب در کدام سالها رخ می‌دهند. در چنین مواردی، مفاهیم آسیب‌پذیری و تعاملات ریسک باید در ارزیابی ریسک و فرآیند مدیریت ریسک پر رنگ تر باشند.

در مورد طوفان کاترینا، شهر New Orleans نسبت به چنین رویدادی از جهات آسیب‌پذیر بوده و هست:

• فرآیندها ( طرح های تخلیه ضعیف)
• افراد(زنجیره فرماندهی ناواضح)
• سیستم ها(فقدان سیستم های ارتباطی پشتیبان)

یکی دیگر از مشخصه‌های طوفان کاترینا عدم در نظر گرفتن همبستگی بین فاکتورهای ریسکهای مرتبط بود. به عنوان مثال، بخش عمده ای از خسارتها به علت سیل ناشی از شکستن خاک ریز بود و در درجه بعد به علت شدت طوفان. در واقع خود طوفان (باد و باران) فاکتور کم‌ اثرتری از سیل ناشی از طوفان بود. البته سیل ناشی از شکست خاک‌ریز به این علت تشدید شد که بعد از تخلیه شهر، کسی برای بازگردان آب به دریاچه و یا تعمیر خاکریز حضور نداشت. در نتیجه، پمپ‌ها نیز همزمان با طوفان و عواقب سیل شکسته شدند.

اگرچه در نظر گرفتن میزان خسارت(آسیب پذیری) ناشی از رویداد بسیار مهم است، اما به این معنی نیست که احتمال رویداد اهمیتی کمی دارد. احتمال در بسیاری از مواقع خوب عمل می‌کند مثل صنایعی چون بانکداری که از احتمال برای مدیریت بازار، اعتبار و ریسک عملیاتی استفاده می‌کنند و صنعت بیمه که از داده‌های آماری برای تعیین نرخ ها و ذخیره ها استفاده می‌کند.

واقعیت این است که اگر یک ریسک مرتبط است، علیرغم کم بودن احتمال (remote likelihood) رخداد اما اثری شدید(خسارت) در پی دارد باید در نظر گرفته شود. اما باید توجه نمود که حوزه مدیریت ریسک باید یک تعادل منطقی بین احتمال رخداد و نیزشدت خسارتهای یک رویداد را مد نظر قرار دهد، لذا باید تمامی ریسکها (ریسکهای با احتمال کم اما شدت بالا و همچنین ریسکهای با احتمال زیاد اما شدت کم ) را به طور همزمان و به صورت متعادل مدیریت نماید.

در همین راستا باید به میزان آسیب‌پذیری یک رخداد در کنار احتمال وقوع آن، و با توجه به شرایط وزن متناسب به آن ریسک داده شود و سپس تصمیم اتخاذ گردد.

در این ملاحظات، در دسترس بودن و تخصیص منابع فاکتورهای کلیدی هستند.

اما گاهی اوقات رویدادهایی با احتمال کم و اثرات بسیار مخربی رخ می‌دهند. شرکت هوشمند ریسک تمامی رویدادهای ممکن و نه فقط آنها احتمال رخداد بالا را دارند شناسایی و مدیریت کرده و به آن‌ها پاسخ می‌دهد.

برنامه‌ریزی سناریو – Scenario Planning

یک راه برای ارزیابی رخدادهای با احتمال کم و اثر تخریبی بالا از طریق برنامه ریزی سناریو است که می تواند مدل‌های آماری را تقویت کرده و به شرکت‌ها جهت آماده شدن برای رویدادهای خاص کمک نماید. برنامه‌ریزی سناریو مدیران اجرایی را قادر می‌سازد تا به سوالات زیر پاسخ‌های مناسبی ارائه دهند:

• چه چیزی می تواند برنامه‌های ما را خراب کند؟
• ما چقدر نسبت به آن آسیب پذیر هستیم؟

شرکت‌ها در خصوص بودجه‌بندی و پیش‌بینی، فعالیت گسترده ای داشته‌اند و عمدتا بر اثرات عینی و مستقیم ریسک تمرکز دارند. اما متاسفانه این روش باعث می‌شود زمانی که تغییرات غیر منتظره مهم ( چه خوب و چه بد) به صورت ناگهانی رخ می‌دهند، شرکت آمادگی لازم را نداشته باشد.

یک شرکت هوشمند ریسک اثرات بلند مدت و غیر مستقیم رخدادها را در نظر می‌گیرد به عنوان مثال: از دست دادن شهرت و مشتری(سناریو پایینی – downside scenario) و یا کمبود ظرفیت تولید با افزایش تقاضا (سناریو بالایی – upside scenario).

علاوه بر آن، این شرکت‌های هوشمند ریسک به طیف وسیعتری از علت و معلول ها توجه نموده و به نتایجی فراتر از اثرات مالی یا کوتاه مدت رخدادها می اندیشند. در این حالت زمانیکه سناریوهای بالقوه خطر شناسایی شدند، تعدادی از محرک‌ها به عنوان شاخصهایی جهت عکس العمل نشان دادن تعریف و مورد کنترل و پایش همیشگی قرار میگیرند. مثلاٌ کاهش ارزش پول ملی تا یک حد مشخص میتواند به عنوان یک شاخص برای سازمانهای سرمایه گذاری و یا اقتصادی باشد.

شرکتها باید توانایی خود را برای پاسخ به سناریوهای مختلف را – با سرمایه‌گذاری در بخش‌های آسیب پذیر در صورت وقوع رویداد – افزایش دهند. به عنوان مثال، یک شرکت تولیدی ممکن است بخشی از سهام یک شرکت دیگر در بازار خریده با این گزینه که می‌تواند به مالک اصلی آن تبدیل شود.

یا یک شرکت رسانه‌ای میتواند به طور همزمان فناوریهای مختلفی – را که برای توزیع آنلاین محتواها خود نیاز دارد- تهیه نماید. پشتیبانی از تکنولوژی‌های چند گانه، ممکن است هزینه های زیادی بر شرکت تحمیل کند اما باعث میشود که شرکت با سرعت بیشتری با شرایط بازار آینده تطبیق پیدا کند.

در استفاده از روش برنامه‌ریزی سناریو معمولاٌ ممکن است مشکلی به شرح ذیل رخ دهد:

غالباٌ بیان کردن سناریو‌های پیش بینی شده در مدیریت ریسک دشوار بوده لذا مدیریت سازمان باید از این مشکل آگاه بوده و برای رفع آن تلاش نماید. به همین منظور، مدیران عملیاتی باید در فرآیند توسعه سناریوها حضور داشته و برای گسترش طرح‌های تعدیل میان بخشی[2] در صورت نیاز همکاری کنند. هر سناریوی که نتواند به طور کامل بیان شود باید به سطح مدیریتی مناسب فرستاده شده و اقدامات اصلاحی لازم مشخص و انجام گردد، سپس مسئولیت‌های مربوط به آن تعریف و واگذار شوند.

واحدهای مستقل(silos)، برون‌سپاری و مدیریت ریسک

برون‌سپاری فعالیت‌های کسب و کار مانند حقوق و دستمزد، تکمیل سفارش و … مشکل واحدها را تشدید می‌کند. برون سپاری می‌تواند دارای ریسک ایجاد کند. شرکت‌هایی که از افراد خارجی برای چنین کارهایی استفاده می‌کنند متوجه می‌شوند که دستیابی به نمای کامل از پروفایل ریسک دشوارتر است. البته باید در نظر داشت که در برخی موارد خاص و برای استفاده از فرصت‌های مشخص، برونسپاری خود می تواند یک پاسخ استراتژیک به ریسک باشد. اما اگر به درستی مدیریت نشود ( به دلیل رویکرد واحدی) ممکن است ضرر آن بیش از منفعت آن باشد.

به همین جهت و برای حل این مشکل، برخی از شرکت‌ها از پاره یی از فعالیت‌های برون‌سپاری دست می‌کشند، عده دیگری از شرکتها نیز برای مقابله با این خطرات برنامه‌های تطابق و ریسک قوی‌تری را به تهیه می نمایند تا مطمئن شوند شرکای کسب و کار آن‌ها به استانداردهای مدیریت ریسک وفادار هستند.

مفهوم واحد مستقل – Silo State

مفهوم سیلو (Silo) بیان‌کننده تمایل شرکت به واحدهای جداگانه است که هر یک راساٌ دارای اختیار بر اساس جغرافیا یا فعالیت کسب و کار می باشند. زمانی که هر یک از واحدها وظیفه مدیریت ریسک مربوط به خود را عهده دار می‌شوند، فلسفه‌ها و روشهای متفاوتی را بوجود خواهند آورد. لذا در یک رویکرد بدبینانه، باید انتظار داشت که واحدها به اکوسیستم های کوچک با فرهنگ‌ها، جرگه‌ها و شیوه‌های چندگانه، تبدیل ‌شوند.

مفهوم واحدهای مستقل در مدیریت ریسک ممکن است مشکلات زیر را در سازمانها تشدید نماید:

• دوباره‌کاری
• افزایش بار به کسب و کار
• فقدان اعتماد مناسب به کار دیگری
• فقدان استانداردسازی متدولوژی
• عدم به اشتراک گذاری هوش ریسک

هر کدام از مشکلات فوق دستیابی به یک راهکار همه جانبه و درست از ماهیت و سطح ریسکی که شرکت واقعاٌ با آن روبروست را اگر غیر ممکن نکند دشوار میسازد. بدون این نگاه همه جانبه ( که گاهی به عنوان نگاه پورتفولیو از آن یاد می‌شود)، نمی‌توان تمامی ریسکی که شرکت با آن مواجه است را مدیریت کرد.

علی رغم این معایب، هنوز واحدها به عنوان بخش اصلی از سیستم مدیریت هوشمند ریسک محسوب می‌شوند. لذا، داشتن دانش کامل در خصوص ریسک‌های خاص که واحد‌های کسب و کار را تحت تاثیر قرار می‌دهد الزامی است.

متاسفانه شناسایی ریسک‌ها بدون هماهنگی با سایر واحدهای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌کند زیرا بسیاری از ریسک‌های شناسایی شده فراتر از مرزهای آن واحد میباشند. برای روشن شدن این موضوع، یک تحقیق شرکت دیلویت را در نظر بگیرید “the value killers”. در این تحلیل عمیق در 1000 شرکت بین المللی نشان میدهد در طول دهه گذشته، بیش از نیمی از این کسب و کارها سقوط ناگهانی قیمت سهام را تجربه کرده اند (ضرر 20 درصدی یا بیش تر در مدت زمان یک ماه یا کم تر) البته نکته حائز اهمیت این است که بیش از 80 درصد این زیان‌ها به دلیل ارتباط ریسک‌های چندگانه و میان واحدی[3] بوجود آمده است.

شرکت هوشمند ریسک از رویکردهای مربوط واحدهای مختلف آگاه بوده و سعی بر شکستن موانع سازمانی این حوزه را دارد عمده ترین مانع در این حوزه مدیریت ریسک هماهنگ در سطح سازمان میباشد. یکی از راهکارهای حذف این موانع می‌تواند ایجاد تیم‌های با فعالیت متقابل [4]باشد که اطلاعات را با یکدیگر به اشتراک گذاشته، تحلیل‌ها و برنامه‌ریزی سناریوها را به صورت مشترک انجام می‌دهند.

باید مراقب بود تا از تمرکز بیش از حد نیز اجتناب شود زیرا برخی از شرکت‌ها که نیز سعی کرده‌اند تا تمام واحدهای مدیریت ریسک خود را تحت یک فرماندهی واحد قرار دهند دچار شکست شده اند، زیرا آن‌ها سعی کرده‌اند که نیازمندی واحدها به مدیریت ریسک را همسان کرده و یا استفاده از کارشناسانی با تخصص در یک حوزه در سایر حوزه ها نیز بهره ببرند.

در همان حال که باید هماهنگی مرکزی وجود داشته باشد (مانند Chief Risk Officer) اما نباید اجازه داد تا یک نقش سازمانی کنترل بیش از اندازه یی داشته باشد. واحد‌های کسب و کار باید همواره مسئول ریسک کردن و مدیریت ریسک خود باشند و مالکیت ریسک‌هایی که شناسایی کرده‌اند را خود بر عهده گیرند.

سناریو‌های واحدهای مستقل ریسک – Silo Scenarios

پیامدهای مختلفی برای فعالیت واحدهای مستقل در حوزه ریسک میتوان متصور شد، به عنوان مثال، شرکت ممکن است در استفاده از واحدهای خزانه‌داری و حقوقی برای تثبیت قیمت به مشتریان و یا تامین‌کنندگان شکست خورده و در نتیجه موجب ریسک و مسئولیت غیرضروری گردد. با بکارگیری هوش ریسک ، واحد خزانه‌داری باید ارزیابی لازم را انجام داده و ریسک ضمانت را قیمت گذاری نماید، در حالی که واحد حقوقی، ریسک مسئولیت و حاکمیت را مدیریت خواهد نمود .

اگر silo busting به درستی اجرا شود، به این معنی است که نیاز به توسعه واژگان، متدولوژی‌ها و معیارهای ریسک مشترک درک شده است تا از گزارش‌دهی و مدیریت ریسک یکنواخت اطمینان حاصل گردد در حالی که به فعالیت‌های متفاوت اجازه داده می‌شود تا اختیار کافی برای به بهره‌برداری از دانش تخصصی و تجربه خود را داشته باشند.

تجزیه ریسک – Parsing Risk

بعضی مدیران اجرایی مسئولیت خود در خصوص ریسکها را به اشتباه تنها اجتناب ورزیدن از آنها می‌دانند. در حالیکه این تفکر یک رویکرد شکست خورده است. در واقع با اجتناب از ریسکها از موفقیت نیز اجتناب میشود. ریسک کردن هوشمندانه برای کسب سود پایه و اساس مزیت رقابتی محسوب میشود.

توجه کنید که پذیرش و یا اجتناب از ریسک پدیده‌های کاملاٌ جدا از هم نبوده در نتیجه در شرایط متفاوت پاسخ‌های متفاوتی مورد نیاز است. گاهی اوقات یک شرط بند تمام برگه‌های خود را شرط بندی کرده اما وقتی دیگر بدون بازی شرط بندی را ترک میکند، اما در بیشتر مواقع در بین این دو مرز فعالیت کرده و با در نظر گرفتن شانس بازی را ادامه میدهد.

طبیعتاٌ تصمیم‌گیری افراطی در خصوص پذیرش یا اجتناب از ریسک انتخاب آسانی است. اما انتخاب بهترین گزینه در زمانی که گزینه‌ها روشن نیستند چالش دشوار‌ی است. بخشی مهمی از مسئولیت اجرایی شامل درک ماهیت ریسک است. معمولاٌ تمایز‌های کلیدی بین انواع مختلف ریسک وجود دارد: ریسکهای دارای پاداش در مقابل بدون پاداش، ریسکهای ذاتی در مقابل باقی مانده[5].

در شرکت‌هایی که توانایی‌های مدیریت ریسک در آنها به خوبی توسعه نیافته است معمولاٌ شرکتها ریسک میکنند بدون اینکه سود مناسبی کسب کنند. عنوان ریسک بدون پاداش از این واقعیت سرچشمه میگیرد که هیج حق العملی[6] برای ریسک کردن در بعضی انواع ریسک ( به عنوان مثال، ریسک‌هایی که عملیات، یکپارچگی و یا بیانیه‌های مالی و تطابق با قوانین و مقررات را تحت تاثیر قرار می دهند) وجود ندارد.

ریسک با پاداش، بر خلق ارزش تمرکز داشته و تضمین کننده رشد سازمان در آینده است، فلسفه این ریسک بر مبنای قرار دادن سرمایه در معرض ریسک برای کسب سود است. در این نوع ریسک، شرکت برای ریسک کردن و مدیریت ریسک‌های (مرتبط با محصولات، بازارها، مدل های کسب و کار، اتحاد و جذب جدید) حق العمل(پاداش) دریافت می کند.

به عنوان مثال، فعالیت‌های جذب و ادغام را در نظر بگیرید. در حالی که هر شرکتی که در جذب و ادغام مشارکت می‌کند تمایل به ایجاد ارزش برای سهام‌داران دارد، اغلب دستاوردهای مورد نظر محقق نمیشود.

شانس دستیابی به نتیجه مورد نیاز زمانی بیشتر است که تمام ریسک‌ها به صورت یکپارچه شناسایی، ارزیابی و بطور هوشمندانه مدیریت شوند.

تعاریف

ریسک ذاتی [7] ، ریسک‌هایی که قبل از بیان آنها وجود دارند، در واقع ریسک‌هایی هستند که شرکت در غیاب هر فعالیتی که ممکن است احتمال یا اثر آن را تغییر دهد، با آنها مواجه است. هر شرکتی در هر صنعت با ریسک ذاتی مواجه است، البته بیشتر شرکتهایی تحت تاثیر قرار میگیرند که آنها را به صورت کارا و موثر مدیریت نمی‌کند.

ریسک باقی‌مانده[8] – مقدار ریسکی که پس از تعدیل( مدیریت) ریسک ذاتی باقی می‌ماند را ریسک باقی مانده گویند. شرکت‌ها فقط زمانی می‌توانند ریسک باقی مانده را درک کنند که ابتدا ریسک ذاتی آن را بیان کرده باشند.

شرکت هوشمند ریسک هم ریسک ذاتی و هم ریسک باقی مانده را در نظر می‌گیرد. این فرآیند مدیریت اجرایی و هیئت مدیره را برای ارزیابی نوع برخورد و سپس تصمیم‌گیری برای واکنش به ریسک در موقعیت بهتری قرار می دهد.

مواجهه مناسب

تعیین سطح مناسب رویارویی با ریسکها نشان می‌دهد که هیئت مدیره و مدیریت اجرایی حقیقت موضوع در خصوص آن ریسک را دریافته و این تصمیم آنها بر اساس اطلاعات و نیز تحلیل‌های درست گرفته شده است. نحوه مواجهه مدیران ارشد با ریسکها باید به گونه‌ای باشد که برای موارد زیر کاملاٌ آماده باشند :

• پر کردن فرم‌های افشا
• پاسخ به سوالات سرمایه‌گذاران در جلسه سالیانه
• سناریوی کابوس، پاسخ به وکیل مدافع مخالف در دادگاه

به طور معمول، کسی نمی تواند از مدیران شرکت انتظار داشته باشد که همیشه تصمیم درست بگیرند در نتیجه در برخی از سناریوها شکست غیر قابل اجتناب بنظر می‌رسد، اما منطقی است که تمامی ذینفعان شرکت انتظار و اصرار داشته باشند که شرکت بهترین تصمیم ممکن را با استفاده از تحلیل اطلاعات و مدیریت ریسک اخذ نماید.

راه پیش رو

این سند مشخصات کلی یک شرکت هوشمند ریسک را ارائه می‌کند و به جای پرداختن به مسائل جزئی مفاهیم گسترده‌ترس را بیان می‌کند. بنابراین ممکن است بسیاری از خوانندگان سوالات زیر را بپرسند:

• شرکت‌های دیگر در کدام مرحله توسعه قرار دارند؟ (به ویژه در یک صنعت خاص)
• سوال دیگر آن است که به کدام سمت باید برویم؟

در پاسخ به سوالات فوق باید گفت که، قدم بعدی به موقعیت فعلی بستگی دارد. شکل شماره یک (مدل بلوغ شرکت هوشمند ریسک) مسیری را که بیش‌تر شرکت‌ها برای تبدیل شدن به یک شرکت هوشمند ریسک طی می‌کنند نشان می‌دهد.

شرکت‌هایی که قصد دارند به یک شرکت هوشمند ریسک بدل شوند، در اولین مرحله می‌توانند با استفاده از مراحل ذکر شده در پیوست شماره یک این گزارش شروع کنند. شرکت‌هایی که در این مسیر جلوتر هستند می‌توانند از مجموعه مقالات شرکت دیلویت(در این حوزه) بهره ببرند که هم معیار‌های خاص صنعت و هم نقشه راه برای افراد، فرآیندها و تکنولوژی‌ها برای مدیریت ریسک کارآمد را، فراهم کرده است.

مدل بلوغ شرکت هوشمند ریسک

شرکت شما امروز چقدر توانمند است؟ نیاز دارد که چقدر توانمند باشد؟ هر صنعت، شرکت و یا بخش احتمالا در مرحله متفاوتی از توسعه قرار دارند؟ آنها کجا باید باشند و چگونه باید به آنجا برسند؟

 

پیوست: گام های اساسی برای ایجاد یک شرکت هوشمند ریسک

فعالیت‌های مدیریت ریسک باید بر اساس نیاز‌ها و شرایط خاص هر شرکت طراحی شود. بعضی شرکت‌ها ممکن است خود را در مسیر شرکت هوشمند ریسک بالغ بیابند در حالی که دیگران ممکن است در مراحل ابتدایی مسیر باشند.

بعضی از این مراحل ممکن است برای موقعیت کنونی شما کاربردی باشند و بعضی ممکن است قبلا طی شده باشند. اما تمامی مراحل برای ایجاد شرکت هوشمند ریسک لازم و کلیدی به شمار می‌روند.

1- ایجاد چارچوب کلی، سیاست و فرآیند برای ارزیابی و مدیریت ریسک

• آیا شرکت دارای یک چارچوب کلی ریسک است؟
• آیا چارچوب فوق روش شناسایی، مواجهه و مدیریت ریسک‌هایی که شرکت با آن مواجه است را بیان نماید؟
• آیا شرکت شما سیاست ریسک دارد؟

اگر شرکت در بورس نیویورک عضویت دارد وجود کمیته ریسک یک اجبار است. بورس نیویورک نیازمند این است که کمیته حسابرسی در مورد مواجهه با ریسک‌های مالی عمده و مراحل نظارت و کنترل این ریسک‌ها با مدیریت گفت و‌گو کند. هم چنین، کمیته ریسک باید از ارزیابی ریسک و فرآیند‌های مدیریت ریسک شرکت راضی باشد. فاکتورهای ریسک که عملیات کسب و کار، موقعیت مالی یا صنعت را تحت تاثیر قرار می‌دهد باید به زبان صریح تشریح شوند.

و سوال آخر اینکه، آیا شما فرآیند دارید؟ زیرا سیاست‌ها به تنهایی شرکت هوشمند ریسک را ایجاد نخواهند کرد.

هیئت مدیره باید مدیریت اجرایی را در ایجاد یک فرآیند منظم و سیستماتیک برای شناسایی، ارزیابی، اولویت‌بندی ریسک‌ها، پاسخ به ریسک و نظارت ریسک و گزارش‌دهی به چالش بکشد. مدیران اجرایی باید این سیستم را به طور مستمر به روز‌آوری نمایند تا این اطمینان برای هیئت مدیره و کمیته حسابرسی حاصل شود که فرآیند ریسک موجود در شرکت مطابق انتظار انجام شده و گزارش های ریسک قابل اطمینان هستند.

2- شناسایی ریسک‌های کلیدی و آسیب پذیر و بیان آنها. ارزیابی ارزش و تعیین این که ریسک‌ها کجا ارزش‌های سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهند.

مشارکت در برنامه‌ریزی برای تعیین سناریوها:

ایده‌های جایگزین کدام است؟

چه چیزی می‌تواند باعث شکست شما شود؟

ریسک‌های کلیدی که می‌تواند بیش ترین اثر را در ارزش شرکت و اهداف استراتژیک بگذارد کدام است؟

در کجا بیش تر آسیب پذیرید؟

نشانه‌های هشدار اولیه کدام است و شما چطور آن ها را تشخیص می‌دهید؟

یکی از مشخصه‌های اصلی هوش ریسک کارآمد، توانایی جداسازی اطلاعات مرتبط از اطلاعات غیر مرتبط است.

یکی از مشکلات عمده در این مسیر، مربوط به ترکیب ریسک‌های چندگانه است که غالباٌ با هم ارتباط دارند.

به یاد داشته باشید که ریسک‌ها به مرزهای سازمان احترام نمی‌گذارند. در برابر ریسک‌ها چه کاری انجام می‌دهید؟ و چطور می‌دانید که این کار نتیجه خواهد داد؟

نتیجه تحقیق شرکت دیلویت که پیش‌تر ذکر شد نشان می‌دهد که بیشتر ضرر‌های اصلی در 1000 شرکت بین المللی ناشی از ریسک های چندگانه است که معمولاٌ با تخریب بالا و احتمال رخداد پایین بوده است.

3- میزان ریسک پذیری خود را مشخص کنید

• تعیین کنید چه میزان ریسک می‌کنید. تصمیم‌گیری نمایید که آیا می‌توانید بیش‌تر ریسک کنید و یا باید ریسک را کاهش دهید.
• زمانی که تصمیم گرفتید ریسک کنید، میزان(سطح پذیرش) ریسک متوسط چقدر است؟
• ظرفیت شما برای تحمل ریسک چقدر است؟
• تمایل دارید چه میزان از سرمایه یا دارایی سازمان را در یک زمان در معرض ریسک قرار دهید؟
• برای دست یابی به رشد آینده چقدر تمایل به ریسک کردن دارید؟
• در مواجهه با یک رویداد شدید چقدر انعطاف پذیر هستید؟

سوال کلیدی که اغلب نادیده گرفته می شود به شرح ذیل است:

آیا شما هوشمندانه ریسک می‌کنید؟

پیامدهای اجتناب از ریسک و یا ریسک بدون پاداش نتایج زیر را در پی خواهد داشت:

• از دست رفتن فرصت‌های کسب و کار
• مزیت رقابتی کاهش یافته و در نهایت سقوط کسب و کار
• کسب و کار‌ها باید ریسک کنند تا رقابتی باشند.

 

4- مشخص نمودن فردی که در قبال ریسک کردن مسئولیت و اختیار دارد

در کمال تعجب، بسیاری از شرکت‌ها دقیقاٌ از همین ناحیه دچار مشکل شده و سقوط می‌کنند زیرا نقش‌ها و مسئولیت‌ها در حوزه ریسک غالباٌ شفاف نبوده و به درستی درک نشده است. در این بخش معمولاٌ سوالات زیر مطرح میگردد :

• چگونه پاسخ به ریسک‌ها یکپارچه شده و در کل شرکت هماهنگ می‌شود؟
• چه قدرت‌هایی برای هیئت مدیره حفظ شده است؟
• چه کسی می‌تواند شرکت را متعهد کند[9]؟
• چه زمانی مسئولیت ریسک می‌تواند به نماینده واگذار شود؟
• رویه‌های تشدید برای ریسک‌های با پرچم قرمز چیست؟
• چه کسی، در صورت وجود، توانایی ریسک کردن را دارد؟

 

5- توانایی خود در مدیریت ریسک را به صورت یکپارچه و پایدار تعیین کنید

پایین‌ترین سطح مدیریت ریسک با یک رویکرد مبتنی بر شخص شروع شده و به پاسخ‌های فردی وابسته است، این رویکرد معمولاٌ در غیاب یک رویکرد غیر سیستماتیک و همواره با بی‌نظمی همراه است.

به همین ترتیب بالاترین سطح از توان مدیریت ریسک آن است که شرکت استراتژی و فرآیند تصمیم گیری مشخصی در حوزه ریسک داشته و سیاست شرکت همواره بر ریسک پذیری برای رشد و پاداش و همین طور حفاظت از دارایی های موجود شرکت باشد.

در یک شرکت هوشمند ریسک که مفاهیم مدیریت ریسک در آن رشد یافته است، مدیریت ریسک به عنوان یک پروژه فعالیت مقطعی دیده نشده، بلکه بخشی از فرهنگ و نحوه انجام کسب و کار است. به عبارت دیگر هوش ریسک در واقع به معنای نحوه مدیریت شرکت است.

[1] Comfort Level
[2] cross-divisional
[3] cross-silo
[4] cross-functional
[5] residual
[6] Premium
[7] inherent risk
[8] residual risk
[9] commit the company

حاکمیت موثر یکی از جنبه های کلیدی کسب و کارهای موفق است و مدیریت را در اجرای استراتژی، مدیریت هزینه ها، جذب سرمایه، تصمیم گیری بهتر و پاسخ گویی به ریسک پشتیبانی می‌کند. امروزه تمرکز زیادی بر روی اینکه سازمان‌ها چگونه ریسک را شناسایی و مدیریت کنند وجود دارد. شرکت ها از طرف قانون‌گذاران، سرمایه‌گذاران و مدیران ارشد اجرایی تحت فشار قرار دارند تا به روشنی بیان کنند که چگونه ریسک‌های اصلی کسب و کار خود را شناسایی کرده و از مدیریت ریسک‌ها اطمینان یافته‌اند.

تعادل ریسک و بازده

تمامی شرکتها برای خلق ارزش، ریسک می‌کنند و برای حفظ و استمرار ارزش‌های ایجاد شده موظف به مدیریت ریسک هستند. باید مطلع بود که همواره یک میزان گسترده از ریسک پذیری بهینه وجود دارد که بازدهی حداکثر را برای خلق ارزش ایجاد می‌کند که به آن نقطه شیرین مدیریت ریسک نیز می‌گویند، به عبارت دیگر ریسک‌هایی که در این گستره پذیرفته می‌شوند، ریسک‌های درستی بوده و به درستی نیز مدیریت می‌شوند. شرکت‌های موفق تمامی فعالیت‌های مربوط به ریسک را در ناحیه شیرین و با تصمیم گیری هوشمندانه همراه با اندازه گیری و مدیریت کارا و موثر ریسک های کلیدی، متمرکز نموده‌اند.

تغییرات در کد حاکمیت شرکتی

در سپتامبر 2014 شورای گزارشگری مالی کد حاکمیت شرکتی جدید را منتشر کرد. هدف از اصلاح کدها، تمرکز شرکت‌ها و سرمایه گذاران بر خلق ارزش پایدار و بلند مدت است. تغییرات کلیدی شامل موارد زیر است:

شناسایی ریسک

سازمان ها باید اطمینان داشته باشند که فرآیند پایداری را برای شناسایی ریسک های اصلی دارا می‌باشند . برای بسیاری از سازمان‌ها این فعالیت شامل ارزیابی گسترده از چگونگی شناسایی و مدیریت ریسک می‌باشد.

نظارت بر جریان

نظارت بر سیستم‌های مدیریت ریسک و کنترل داخلی، آن‌ها را با چالش‌های مثبت روبرو کرده و منجر به رشد و بهبود سیستم‌های آن‌ها می‌گردد.

بیانیه پایداری بلند مدت

مدیران در گزارش سالانه توضیح می‌دهند که چگونه چشم انداز شرکت را ارزیابی کرده‌اند، در چه دوره ای این کار را انجام داده‌اند و چرا این دوره را مناسب دیده‌اند.

مدیریت باید تعدادی از فرآیندهای نظارت و کنترل داخلی به شرح ذیل را مورد استفاده قرار دهد:

• جمع‌آوری اطلاعات مدیریتی
• کارایی و هماهنگی فعالیت‌های تضمین‌کننده متنوع در کسب و کار

فرصت‌هایی که توسط فناوری برای کنترل محیط فراهم می‌آید ، برای شناسایی و مدیریت ریسک کارا مهم است لذا شرکت‌ها باید به اینکه چارچوب حاکمیت شرکتی آن‌ها تا چه حد یکپارچه است توجه نموده و همواره آن را به چالش بکشند.

چالش های کلیدی

بیشتر شرکت‌ها در مورد ریسک‌های اصلی خود توجه لازم را دارند، طبیعتا بیشتر ریسک‌ها استراتژیک بوده و بخش منظمی از جلسات مدیریت ارشد را شکل می‌دهند. اما در بسیاری از شرکت‌ها، فقط ریسک‌های اصلی شناسایی شده و از شناسایی ریسک‌های جزئی‌تر غافل می‌شوند، لذا شناسایی ریسکهای جزئی تر نیازمند درک درست آن‌ها است.

مدیریت یکپارچه ریسک Enterprise Risk Management (ERM)

فلسفه مدیریت ریسک در چارچوب شرکت دیلویت همواره بر حفظ تعادل بین ریسک و پاداش متمرکز است. شرکت ها با ریسک پذیری ارزش ایجاد کرده و با شکست در مدیریت ریسک، ارزش‌ها را از دست می دهند. برنامه مدیریت ریسک یکپارچه، مستمر و موثر بر ایجاد و حفظ ارزش(به صورت همزمان) تمرکز دارد. یک شرکت هوشمند ریسک (Risk Intelligence Enterprise) شرکتی است که با توانایی پیشرفته مدیریت ریسک برای ایجاد تعادل بین خلق و حفظ ارزش فعالیت می‌کند.

در شکل بالا سه سطح ریسک نشان داده شده است که توضیحات مربوط به هر یک از آنها به شرح ذیل می‌باشد :

• در بالا، مسئولیت حاکمیت ریسک، شامل نظارت ریسک و هدایت استراتژیک قرار دارد که متوجه هیئت مدیره است.
• در وسط، مسئولیت زیر ساخت ریسک و مدیریت ریسک، شامل طراحی، پیاده سازی و حفظ برنامه ، قرار دارد که توسط مدیریت اجرایی هدایت می‌شود.
• در پایین، مسئولیت مالکیت ریسک شامل شناسایی، اندازه گیری، نظارت و گزارش ریسک های مشخص قرار دارد که توسط فعالیت ها و واحد های کسب و کار هدایت می‌شود.

گروه هایی که معمولا در مدیریت هوشمند ریسک حضور دارند:

هیئت مدیره و مدیریت از رویکرد بالا به پایین استفاده می‌‌کنند تا ریسک را در سطح استراتژیک درک کنند، در حالی که مالکان ریسک در واحدهای کسب و کار از رویکرد پایین به بالا برای شناسایی و نظارت بر ریسک های مشخص، مقیاس بندی و تولید داده های مرتبط با آنها استفاده می‌کنند تا دیدگاه استراتژیک رهبری را مطلع کنند. جدول زیر نشان دهنده وظایف هر یک از بخش‌ها در مبحث مدیریت یکپارچه ریسک است:

 

بر اساس آن چیزی که در حال حاضر دارید، بسازید.

خبر خوب برای بیش‌تر شرکت‌ها این است که احتمالا آن‌ها بیش‌تر عناصر مدیریت هوشمندانه ریسک را دارند. اجرای پروژه مدیریت ریسک یکپارچه باید بر اساس داشته های فعلی شرکت باشد تا اینکه بخواهند از ابتدا شروع کنند. به همین دلیل، برای شرکت ها مهم است که قبل از ایجاد تغییرات و سرمایه‌گذاری های عمده در مدیریت ریسک، از توانایی‌های فعلی خود در مدیریت ریسک آگاه شده و بهره ببرند.

 

در زمان اجرای ارزیابی وضعیت فعلی، مهم است که علاوه بر درک موقعیت فعلی شرکت، تصویری از موقعیت مطلوب شرکت نیز داشته باشید.

نواحی مختلف ریسک، دارای اهمیت متفاوتی در صنایع مختلف (شرکت های مختلف در یک صنعت) می‌باشند. لذا داشتن توانایی‌های مدیریت ریسک برای همه جنبه‌های مدیریت ریسک ضروری نیست. مساله این است که درک کنیم در کدام ریسک‌ها باید توانمندی‌های مدیریت ریسک بسیار بالایی داشت و در کدامیک از آنها توانایی مدیریت ریسک در سطح متوسط کفایت می‌کند.

یک راه برای درک اینکه جایگاه فعلی شما در مدیریت ریسک کجاست و اینکه باید در چه جایگاهی باشید، مقایسه سیستم مدیریت ریسک شرکت با یک مدل بالغ مانند مدل هوش ریسک توسعه یافته توسط شرکت دیلویت است (شکل قبل). برای رهبران، ارزیابی در مقابل چنین مدل بالغی راه مفیدی برای بحث در مورد این موضوع است که چه نوع ابتکار عمل هایی[1] در نواحی ریسک متنوع دنبال شده و همچنین چه میزان از منابع محدود شرکت در هر ابتکار عمل سرمایه گذاری شود.

جزئیات – نظارت

علت اصلی بلوغ مدیریت ریسک در یک شرکت، رفتاری است که هیئت مدیره و مدیریت ارشد در مورد نقش و اولویت مدیرت ریسک به کار می‌برند، زیرا این رفتار و فرهنگ، بعدا از طریق سطوح سازمانی به لایه‌های پایین‌تر نیز تسری پیدا می‌کند.

 

 

 

جزئیات – سیستم ها

در سطح میانی چارچوب ERM، معمولا سطح بالایی از همبستگی بین بلوغ زیرساخت ریسک شرکت، افشای خارجی و نظارت بر جریان و توانایی‌های گزارش دهی وجود دارد.

جزئیات – فرآیندها

 

اینکه ریسک ها چگونه مدیریت می شوند جایی است که ارتباط بین مدیریت ریسک و تصمیم گیری واقعی ایجاد می‌شود البته تصمیم گیری هوشمندانه ریسک ارزشنمد تر است.

[1] initiatives

مدل عملیاتی دیجیتال یکی از هفت ابزار طراحی شده برای کمک به شرکتهای ارائه دهنده خدمات به مشتریان برای توسعه کسب و کار در دوران دیجیتال است. اتخاذ یک “سیاست دیجیتال با اولویت بالا” باعث میشود مباحث دیجیتال سازی  جزو بخشهای اصلی کسب و کار قرار گرفته و سازمانها را  قادر می سازد تا رابطه خود را با مشتریان باز تعریف نمایند.

سازمانها (شرکتهای) مشتری محور دارای مجموعه پیچیده ایی از سرویسها و خدمات هستند که از طریق کانالهای مختلف ارتباطی با مشتریان در ارتباط هستند:  مراکز تماس، مراکز فروش و خدمات و فرآیندهای بازاریابی ، کمپینهای تبلیغاتی، ارتباط با مشتریان و …

در بسیاری از موارد، چندین تیم مسئولیت عملیات دیجیتالی را در یک یا چند واحد تجاری انجام می دهند. چالش های مربوط به هماهنگ سازی عملیات دیجیتال اغلب منجر به عملکردهای متناقضی برای سازمانها میشود. از جمله این موارد عبارتند از: ناکارآمدی فرایندها و زیرساختها، نگرانی های امنیتی، هزینه های عملیاتی بالاتر و ارائه سرویسهای ناخوشایند دیجیتالی برای مشتریان.

همانطور که شرکتها تلاش میکنند با افزایش فعالیتهای دیجیتال، یک تجربه متمایز ایجاد کنند اما کمبود یا  عدم هماهنگی در منابع تخصیص یافته و یا اولویت بندی، موانعی را برای اجرای عملیات و نوآوری ایجاد میکنند.

توانایی ارائه یک تجربه  خوب دیجیتال با عملکرد بالا برای مشتری،  مدل کسب و کار شما را ارتقا داده و امکان اجرای استراتژیها را برای شما فراهم می آورد.

مزایای مربوط به مدلهای  عملیاتی دیجیتال

سازمانها و شرکتها با یک مدل عملیاتی دیجیتالی و قابلیت اجرایی قوی ، می توانند به موارد زیر دست یابند:

چابکی، سرعت و نوآوری در مقیاس بزرگ

با مدل عملیاتی قدرتمند، استراتژیهای دیجیتال میتوانند با سرعت و در مقیاس بالا اجرایی شوند. با فرآیندهای ساده و مدل حاکمیتی مناسب  امکان استفاده مجدد از دارایی ها و گسترش نوآوری  فراهم خواهد آمد.

قبل از اجرای یک فرآيند یا پروژه در کل سازمان، امکان اجرای فعالیتها و پروژه ها به صورت آزمایشی و در قالب یک بخش محدود از سازمان قابل راه اندازی میباشد.

 

بهبود فروش و ارتباط با مشتری

هماهنگی در يک مدل عملیاتی، شرکتها را قادر میسازد تا یک دیدگاه مشترک در خصوص علایق، نیازمندیها و ترجیحات مشتری را در خصوص تمامی خدمات محصولات پیدا کنند. این موضوع میتواند به بهبود تعامل با مشتری و افزایش فرصت های فروش از روشهای گوناگون منجر شود.

 

کاهش هزینه ها

اگر مدل عملیاتی خوب تعریف گردد قطعاٌ موجب صرفه جویی خواهد شود.  با استفاده از ساختار عملیاتی قوی شرکت ها میتوانند فعالیتهای خود را  با استفاده بهینه از منابع برای انجام دهند که این موضوع فقط  با استفاده حداکثری از استعداد دیجیتالی سازمان امکانپذیر خواهد بود.

راهنمای عملی برای مدل عملیاتی دیجیتال

تعیین مدل موثر برای یک کسب و کار همیشه چالش برانگیز بوده اما مهم است که در مورد منابع مورد نیاز برای اجرای استراتژیها ، به همان اندازه تدوین استراتژی فکر کنید.

قبل از اینکه شرکت تصمیم بگیرد که کدام مدل را  انتخاب کند باید به سوالات اساسی زیر پاسخ داده شود:

آیا متمرکز کردن فعالیتها منطقی است و تا حد این متمرکز سازی باید انجام شود؟

مقدار بلوغ سازمانی در فعالیتهای دیجیتال چقدر باید باشد؟

مدل عملیاتی دیجیتال چه نقشی در برنامه های کسب و کار آینده شرکت دارد؟

میزان تمرکزی که یک شرکت برای مدل عملیاتی دیجیتالی خود  انتخاب میکند بستگی به عوامل زیر دارد:

• اولویت های آن
• سطح کنترل مطلوب
• مدل کسب و کار (جهانی در مقابل منطقه ای)
• همکاری های مشترک از دیدگاه مشتری

همچنین شرکتها باید در نظر داشته باشند که رویکرد آنها  چگونه  میتواند به توسعه مهارت های دیجیتالی منجر شود. روشهای جدید در مدیریت مشتریان، تغییرات پیشرفته و مقرون به صرفه در فناوریها از جمله این رویکردها میباشد.

شرکت ها می توانند با توجه به نیازمندیهای خود یکی از چهار مدل دیجیتال (شکل بعدی) را انتخاب کنند

 هر مدل یک مجوز رسمی دیجیتال اختصاصی در داخل (و یا در سراسر)  واحدهای کسب و کار برای هماهنگ کردن عملیات و اجرای استراتژیها دارد.

انتخاب یک مدل دیجیتال موضوعی نسیت که غیرقابل تغییر نباشد زیرا با وجود رشد و تغییرات در سازمانها باید امکان انتخاب مدلهای متفاوت و مناسب تر همواره وجود داشته باشد.

مدل غیر متمرکز (Decentralized)

اگر سازمانها (شرکت ها) قصد داشته باشند تدوین و اجرای استراتژيهای دیجیتال خود را در سطح واحدهای کسب و کار و به صورت جداگانه متمرکز کنند قطعاٌ از این مدل استفاده خواهند نمود.

مزایا:

• استراتژيهای دیجتال سازی ، منابع و دارایی ها در اختیار واحدهای کسب و کاری است.

معایب:

• شرکت ها فرصت کمی برای استفاده مجدد از دارایی های دیجیتال یا محتوای آنها دارند
• چرخه توسعه طولانی و انعطاف پذیری کمی دارد.

هزینه های فناوری اطلاعات رشد خواهد کرد.

سرویسها( خدمات) اشتراکی  (Shared Service)

دیجیتال سازی فعالیتها اولویت کمی دارد.

در این مدل، هر واحد کسب و کاری فعالیتهای دیجیتالی و اولویتهای خود را مدیریت میکند. واحدهای تجاری مستقل دارای خدمات بازاریابی دیجیتال مربوط به خود و همچنین سرمایه گذاری های تکنولوژی دیجیتال جداگانه هستند، در حالی که خدمات مشترک بر زیرساختهای اجرایی فناوری اطلاعات تمرکز دارند.

مزایا:

• استراتژی دیجیتال نزدیک به نیازمندیهای واحد کسب و کار طراحی و تدوین شده است.
• کمک می کند تا مجموعه ایی از مهارتها در یک بخش گردآوری شود. و منجر به سرعت و انعطاف پذیری مورد نیاز در پاسخگویی به مشکلات مربوط به تکنولوژی دیجیتال در واحد های مختلف کسب و کار  میگردد.
• باعث کاهش هزینه ها تا حدودی میگردد.

معایب:

هر یک واحدهای کسب و کار پاسخگوی فعالیتهای مربوط به حوزه دیجیتال میباشند و  لذا موفقیت بستگی به  همکاری موثر بین دو سازمان دارد.

 

مرکز عالی Center of Excellence (COE)

دیجیتال سازی اولویت بالایی دارد.

 COE یک مرکز امداد مرکزی به منظور دسترسی به مهارت های دیجیتال و تحویل آنها را به بخشهای مختلف کسب و کار ارائه میکند.

بخشهای مختلف کسب و کار استراتژی دیجیتال خود را تنظیم کرده و فناوری های دیجیتال مربوط به خود را مدیریت می کنند.

در حالیکه COE برنامه های کاربردی، فرآيندها، داده ها و فعالیتهای کسب و کار را استاندارد سازی میکند کمک به انسجام بیشتر فعالیتهای دیجیتال سازمان میکند.

CoE ارائه دهنده طیف وسیعی از خدمات دیجیتال (به عنوان مثال رسانه های اجتماعی، تجزیه و تحلیل اطلاعات) و کمپین های بازاریابی در سراسر واحد های کسب و کاری سازمان میباشد.

مزایا:

• دسترسی مرکزی به مهارت های دیجیتالی و ارائه خدمات و کمک به بهبود IT و هماهنگی دربخشهای مختلف کسب و کار
• سازگاری با انتخاب بهترین شیوه های فعالیت در میان واحدهای تجاری( مطابق نمودن خود با بهترین تجربیات کاری)

معایب:

• ارائه گزارشات دوگانه ممکن است مشکلاتی در انجام کسب و کار ایجاد نماید.

نیازمند به یک مدل حاکمیتی پیچیده دارد.

 

 مدل متمرکز (Centralized)

دیجیتال سازی هسته اصلی کسب و کار است.

 مشخصات این مدل به شرح ذیل است :

• محصولات و خدمات دیجیتال به خوبی و از طریق کانال هایی یکپارچه شده اند
• در این مدل زیرساختهای فناوری اطلاعات و خدمات کسب و کار متمرکز میباشند.
• یک تیم اختصاصی مسئولیت تدوین و  اجرای استراتژی دیجیتالی را برعهده می گیرد.
• کل کسب و کار سازمان به یک زیرساخت دیجیتال استاندارد منتقل شده است. که اجازه اجرای سریع و مقرون به صرفه کمپین های جدید و تاکتیک های دیجیتال را  می دهد.
• سرویسهای کسب و کاری شامل یک گستره از توانمندیهای پیچیده میباشند مانند برونسپاری بازاریابی دیجیتال، مدیریت وفاداری و تجزیه و تحلیل اطلاعات به عنوان یک سرویس.
• در گام اول ارتباطات بازاریابی برای زیرساختهای کانال دیجیتال طراحی شده و سپس در دسترس دیگران قرار میگیرد.

مزایا:

• چابکی کسب و کار، رشد، کاهش هزینه ها و نوآوری را در اختیار شما قرار می دهد.
• با هدف اجرای استراتژیها در سازمان، این مدل باعث وجود تمرکز با استفاده از منابع و الزمات  میگردد.

معایب:

• ممکن است اولویتهای یک واحد کسب و کار کوچک کمتر از اولویتهای دیگر واحدهای بزرگ کسب و کاری در نظر گرفته شود.

 

ایجاد توانمندیهای مربوط به یک مدل عملیاتی کارآمد بر مبنای فناوریهای دیجیتال

انتخاب یک مدل عملیاتی دیجیتال برای ایجاد عملکرد بالا کافی نیست، صرف نظر از مدل دیجیتال انتخاب شده موسسات  وشرکتها  نیازمند به توسعه یک محرک قوی دیجیتال در داخل واحدهای کسب و کار داخلی خود دارند.

در ادامه به برخی از توانمندیهای یک  مدل عمیاتی کارآمد دیجیتالی اشاره میگردد:

         نوآوری، استراتژی و حکمرانی

• ایجاد تمرکز و رهبری در تدوین و  اجرای استراتژیهای دیجیتال
• ایجاد حاکمیت دیجیتال و درک بینشهای مشتریان
• نوآوری دیجیتال را با جمع آوری و به اشتراک گذاشتن ایده های دیجیتالی که میتوانند در هر کجا سرچشمه بگیرند.

        اجرایی بودن و تخصصی بودن

• پاسخگو بودن نسبت به مسائل فنی و اجرای پروژه ها در قالبهای دیجیتال
• مسئولیت درقبال استقرار هر سرویس و نیز نتایج حاصل از ارائه سرویس و خدمات به مشتریان

         بنیاد دیجیتال

• برنامه ریزی، ساخت و حفظ زیرساختهای لازم برای همه داده ها، محتواها و فنآوریهای موجود در شرکت.

         مدیریت دیجیتال

• مدیریت فرآیندها، اولویت ها و روش های استقرار عناصر دیجیتال، تعمیر و نگهداری جنبه های لجستیکی، هماهنگ پروژه ها، مدیریت تجربیات مشتریان

         مدیریت تغییرات

• مدیریت تغییرات سازمانی و ارتباطات مربوط به سازمان و راهبردهای دیجیتال

         مدیریت دانش دیجیتال

• سازماندهی، بایگانی و انتشار مستندات مربوط مدیریت مشتریان و همچنین استانداردها و مستندات فنی دیجیتالی که توسط گروههای تخصصی سازمان تولید میشوند.

مدل اجرایی دیجیتالی که همه حوزه های فوق را پوشش دهد، یکی از مهمترین موتورهای محرکه برای پیش برد اهداف هر سازمانی میباشد.

I am text block. Click edit button to change this text. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

تعریف دیجیتال[1]

چگونگی تعریف لغات باعث ایجاد ارتباطات و فهم، به ویژه در شرایط تحول می شوند. “منظور ما از این کلمه چیست؟”  به اولین سوال در بسیاری از این بحث ها تبدیل می شود، زیرا مردم از به دنبال تفاوت­ها در تعریف­ها هستند. پس لازم است برخی تعاریف مهم را ارائه دهیم.

منظور از دیجیتال چیست؟

دیجیتال در لغت یک صفت است که به توضیح افزایش شدت اطلاعات و همبستگی منابع فیزیکی می­پردازد. منابع سازمان، برای مثال امکانات، فرایندها، افراد و تیم ها از طریق استفاده از تکنولوژی هایی که اطلاعات را استخراج می کنند و اطلاعات آن ها را به منابع دیگر متصل می­کنند، دیجیتال می شوند.

آیا دیجیتال به تکنولوژی های خاص اشاره دارد؟

فکر کردن به دیجیتال به عنوان مجموعه ای از فن آوری ها (تجزیه و تحلیل، داده های بزرگ[2]، تلفن همراه، ابر(داده ها و پردازش ابری)، اجتماعی و غیره) پتانسیل دیجیتال را به یک ابزار محدود می­کند، در صورتی که دیجیتالی کردن یک راهکار(کاربردی) است. یک گوشی هوشمند دارای انبوهی از اطلاعات و ارتباطات است، اما به راهکارهایی[3] نیاز دارد تا ارزش را تغییر دهند و صنایع را متحول کنند. برای اکوسیستم هایی[4] که ما می توانیم ان­ها را دیجیتال-محور کنیم، اصطلاح “راهکار[5]” باید به طور گسترده ای فراتر از “برنامه ها[6]” تعریف شود.

چگونه دیجیتال کار می کند؟

تکنولوژی، اطلاعات را از منابع استخراج می کند و ارتباطات جدیدی بین منابع ایجاد می کند. یک تلفن همراه داده های مربوط به محل، مخاطبین، زمان، مکان شما و همچنین اتصال به دیگران شما را استخراج می کند. داده های بزرگ نسبت به اطلاعات ساختاری و غیر ساختاری[7] بسیار مشابه واکنش نشان می­دهد. سنسورها، از طریق ارتباطی که با دیگر سنسورها و اینترنت گسترده تر برقرار می کنند، اطلاعات مربوط به محیط خود را به دست می اوردند.

دیجیتالی کردن[8] عملی است که فرایند افزایش اطلاعات و ارتباطات را از طریق تکنولوژی توصیف می کند. دیجیتال سازی[9] مهم است از این رو که عملکرد، ارزش و هزینه منابع را تغییر می دهد. به عنوان مثال دیجیتالی سازی با تغییر طبیعت و عملکرد ، کتاب های کاغذی را به فایلهای الکترونیکی تبدیل می کند.

دیجیتال سازی دنیای واقعی را به بیت ها(اطلاعات کامپیوتری) تبدیل می کند. این شروعی است که سازمان را پا به عرصه اقتصاد دیجیتالی می گذارد. داشتن یک کانال اینترنتی، تجهیز نیروی فروش به تبلت­ها و نصب نرم افزار ابری دیجیتالی باعث می­شوند سازمان­ها از بعضی جنبه­ها دیجیتال شوند، اما این رویکرد­ها معایبی نیز در ذات خود دارد: کپی کردن آن­ها اسان است، از امکانات استفاده کامل نمی­شود و فاقد اثربخشی در مقیاس بزرگ برای درآمد بالا است. زمانی که همه کارهایی که شما انجام می دهید دیجیتال سازی شود، انگاه فناوری دیجیتال یک راهکار برای کاهش هزینه های مبتنی بر فناوری اطلاعات می­گردد.

یک کسب و کار دیجیتال[10] چیست؟

دیجیتالی سازی فرآیند تحول برای تبدیل منابع دیجیتالی به منابع جدید درآمد، رشد و نتایج عملیاتی است. ایجاد مزایای رقابتی هدف اصلی  یک کسب و کار دیجیتال است. ازین رو بنگاه های دیجیتال بر اساس ترکیب منحصر به فردی که از منابع دیجیتال و فیزیکی در اختیار دادند، به دنبال ایجاد مزایت های رقابتی هستند. آنها کارهایی می­کنند که دیگران نمی­توانند و آن کارها را به شیوه­ای انجام می­دهند که مزیت رقابتی ایجاد می کنند.

کسب و کارهای دیجیتال محدود به شرکت­هایی مانند: فیس بوک، گوگل، اپل، آمازون، پیوند در و غیره نیستند. هر کسب و کار می تواند یک کسب و کار دیجیتال باشد. دیجیتال سازی به سازمان، عملکرد[11] و سوداوری بالاتری می­دهد، زیرا این­گونه سازمان­ها نوآورانه تر، سریع تر و به طبع کاراتر از خود عمل می کنند.

برای مثال بیمارستان کودکان لس آنجلس(Children’s Hospital of Los Angeles-CHLA)، که در کتاب The Digital Edge مورد بررسی قرار گرفته است، را در نظر بگیرید. CHLA کسب و کار دیجیتالی است که مبتنی بر هدف یکپارچه کردن اطلاعات به منظور استفاده موثر از یک پایگاه داده شکل گرفته است. آنها منابع بیمارستان را به یکدیگر پیوند داده اند و همه چیز را به یک پرونده پزشکی بیمار ارجاع داده اند. سپس آنها فرآیندهای بالینی بیمارستان را دیجیتال­سازی کرده اند که موجب ارتقاء کیفیت مراقبت از بیماران شده است و همچنین باعث ایجاد پایگاه داده­ای شده که محققان در رشته پزشکی را از سرتاسر جهان جذب می کند.

یک کسب و کار دیجیتال کسب و کاری است که از طریق استراتژی های نوین، محصولات، فرایندها و تجارب، تکنولوژی دیجیتال را برای ایجاد درآمد و نتایج به کار می گیرد. این سازمان­ها از منابع دیجیتالی خود برای ایجاد ارزش جدید برای مشتری و افزایش درآمد و نتایج تجاری استفاده می کنند.

یک شرکت می تواند تکنولوژی دیجیتال[12] داشته باشد، اما یک کسب و کار دیجیتال[13] محسوب نشود: به عنوان مثال شرکتی که یک برنامه درج سفارش برای تلفن­های هوشمند را جایگزین سفارش در وب سایت می کند. این رویکرد کارآمدتر است اما لزوما تغییری نیست که شرکت را به یک کسب و کار دیجیتال تغییر دهد.

تکامل فن آوری دیجیتال باعث ایجاد فرصت ها و تهدیداتی برای شرکت ها شده است. در ادامه، توضیح خواهیم داد که:

تعریف دیجیتال[14]

چگونگی تعریف لغات باعث ایجاد ارتباطات و فهم، به ویژه در شرایط تحول می شوند. “منظور ما از این کلمه چیست؟”  به اولین سوال در بسیاری از این بحث ها تبدیل می شود، زیرا مردم از به دنبال تفاوت­ها در تعریف­ها هستند. پس لازم است برخی تعاریف مهم را ارائه دهیم.

منظور شما دیجیتال چیست؟

دیجیتال در لغت یک صفت است که به توضیح افزایش شدت اطلاعات و همبستگی منابع فیزیکی می­پردازد. منابع سازمان، برای مثال امکانات، فرایندها، افراد و تیم ها از طریق استفاده از تکنولوژی هایی که اطلاعات را استخراج می کنند و اطلاعات آن ها را به منابع دیگر متصل می­کنند، دیجیتال می شوند.

 

آیا دیجیتال به تکنولوژی های خاص اشاره دارد؟

فکر کردن به دیجیتال به عنوان مجموعه ای از فن آوری ها (تجزیه و تحلیل، داده های بزرگ[15]، تلفن همراه، ابر(داده ها و پردازش ابری)، اجتماعی و غیره) پتانسیل دیجیتال را به یک ابزار محدود می­کند، در صورتی که دیجیتالی کردن یک راهکار(کاربردی) است. یک گوشی هوشمند دارای انبوهی از اطلاعات و ارتباطات است، اما به راهکارهایی[16] نیاز دارد تا ارزش را تغییر دهند و صنایع را متحول کنند. برای اکوسیستم هایی[17] که ما می توانیم ان­ها را دیجیتال-محور کنیم، اصطلاح “راهکار[18]” باید به طور گسترده ای فراتر از “برنامه ها[19]” تعریف شود.

چگونه دیجیتال کار می کند؟

تکنولوژی، اطلاعات را از منابع استخراج می کند و ارتباطات جدیدی بین منابع ایجاد می کند. یک تلفن همراه داده های مربوط به محل، مخاطبین، زمان، مکان شما و همچنین اتصال به دیگران شما را استخراج می کند. داده های بزرگ نسبت به اطلاعات ساختاری و غیر ساختاری[20] بسیار مشابه واکنش نشان می­دهد. سنسورها، از طریق ارتباطی که با دیگر سنسورها و اینترنت گسترده تر برقرار می کنند، اطلاعات مربوط به محیط خود را به دست می اوردند.

دیجیتالی کردن[21] عملی است که فرایند افزایش اطلاعات و ارتباطات را از طریق تکنولوژی توصیف می کند. دیجیتال سازی[22] مهم است از این رو که عملکرد، ارزش و هزینه منابع را تغییر می دهد. به عنوان مثال دیجیتالی سازی با تغییر طبیعت و عملکرد ، کتاب های کاغذی را به فایلهای الکترونیکی تبدیل می کند.

دیجیتال سازی دنیای واقعی را به بیت ها(اطلاعات کامپیوتری) تبدیل می کند. این شروعی است که سازمان را پا به عرصه اقتصاد دیجیتالی می گذارد. داشتن یک کانال اینترنتی، تجهیز نیروی فروش به تبلت­ها و نصب نرم افزار ابری دیجیتالی باعث می­شوند سازمان­ها از بعضی جنبه­ها دیجیتال شوند، اما این رویکرد­ها معایبی نیز در ذات خود دارد: کپی کردن آن­ها اسان است، از امکانات استفاده کامل نمی­شود و فاقد اثربخشی در مقیاس بزرگ برای درآمد بالا است. زمانی که همه کارهایی که شما انجام می دهید دیجیتال سازی شود، انگاه فناوری دیجیتال یک راهکار برای کاهش هزینه های مبتنی بر فناوری اطلاعات می­گردد.

یک کسب و کار دیجیتال[23] چیست؟

دیجیتالی سازی فرآیند تحول برای تبدیل منابع دیجیتالی به منابع جدید درآمد، رشد و نتایج عملیاتی است. ایجاد مزایای رقابتی هدف اصلی  یک کسب و کار دیجیتال است. ازین رو بنگاه های دیجیتال بر اساس ترکیب منحصر به فردی که از منابع دیجیتال و فیزیکی در اختیار دادند، به دنبال ایجاد مزایت های رقابتی هستند. آنها کارهایی می­کنند که دیگران نمی­توانند و آن کارها را به شیوه­ای انجام می­دهند که مزیت رقابتی ایجاد می کنند.

کسب و کارهای دیجیتال محدود به شرکت­هایی مانند: فیس بوک، گوگل، اپل، آمازون، پیوند در و غیره نیستند. هر کسب و کار می تواند یک کسب و کار دیجیتال باشد. دیجیتال سازی به سازمان، عملکرد[24] و سوداوری بالاتری می­دهد، زیرا این­گونه سازمان­ها نوآورانه تر، سریع تر و به طبع کاراتر از خود عمل می کنند.

برای مثال بیمارستان کودکان لس آنجلس(Children’s Hospital of Los Angeles-CHLA)، که در کتاب The Digital Edge مورد بررسی قرار گرفته است، را در نظر بگیرید. CHLA کسب و کار دیجیتالی است که مبتنی بر هدف یکپارچه کردن اطلاعات به منظور استفاده موثر از یک پایگاه داده شکل گرفته است. آنها منابع بیمارستان را به یکدیگر پیوند داده اند و همه چیز را به یک پرونده پزشکی بیمار ارجاع داده اند. سپس آنها فرآیندهای بالینی بیمارستان را دیجیتال­سازی کرده اند که موجب ارتقاء کیفیت مراقبت از بیماران شده است و همچنین باعث ایجاد پایگاه داده­ای شده که محققان در رشته پزشکی را از سرتاسر جهان جذب می کند.

یک کسب و کار دیجیتال کسب و کاری است که از طریق استراتژی های نوین، محصولات، فرایندها و تجارب، تکنولوژی دیجیتال را برای ایجاد درآمد و نتایج به کار می گیرد. این سازمان­ها از منابع دیجیتالی خود برای ایجاد ارزش جدید برای مشتری و افزایش درآمد و نتایج تجاری استفاده می کنند.

یک شرکت می تواند تکنولوژی دیجیتال[25] داشته باشد، اما یک کسب و کار دیجیتال[26] محسوب نشود: به عنوان مثال شرکتی که یک برنامه درج سفارش برای تلفن­های هوشمند را جایگزین سفارش در وب سایت می کند. این رویکرد کارآمدتر است اما لزوما تغییری نیست که شرکت را به یک کسب و کار دیجیتال تغییر دهد.

تکامل فن آوری دیجیتال باعث ایجاد فرصت ها و تهدیداتی برای شرکت ها شده است. در ادامه، توضیح خواهیم داد که:

• چگونه شرکت­ها می­توانند به شرکت­های دیجیتال موفق تبدیل شوند؟
• چرا تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال مهم است
• و مدیران عامل شرکتها چه کار­هایی را باید برای رسیدن به این هدف باید انجام دهند؟

آن چه در ادامه می خوانید بخشی از  اظهارات Paul Willmott موسس و رئیس شرکت McKinsey است.

انفجار تکنولوژی

شرکت ها همیشه به تکنولوژی برای نوآوری و بهبود بهره وری متکی بوده اند. اما طی چند سال گذشته ما شاهد انفجار فن آوری هایی مانند تلفنها(ابزارهای) همراه، شبکه های اجتماعی و  همچنین داده های بزرگ بوده ایم. و این به نوبه خود، باعث ایجاد فرصت­ها و تهدیدات جدیدی برای اکثر شرکت ها شده است. مصرف کنندگان به طور فزاینده ای مایل به خرید کالاها و خدمات از طریق کانال های دیجیتال[27] هستند. برای مثال، هم اکنون، بیش از 50 درصد خریدها در بازار حمل و نقل هوایی به صورت آنلاین انجام می­شود.

علاوه بر این، مشاهده می شود که از دیجیتال سازی برای خودکارسازی[28] فعالیت های فشرده شده قبلی به کار گرفته می­شود. با نگاهی دقیقی­تر مشاهده می کنیم که مهاجمان جدیدی در حال ظهور هستند که ساختارهای هزینه ای با قیمت پایین تر و پیشنهادهای بسیار ارزشمندی برای مشتریان را ارائه می دهند. بنابراین هنگامی که این روندهای مختلف را با هم ترکیب می کنیم، می توانیم ببینیم که دیجیتال سازی برای بسیاری از مدیران از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است.

چالش­های دیجیتال­سازی

من در چند سال گذشته فرصتی برای صحبت با بسیاری از مدیران در بخش ها و جغرافیاها مربوط به دیجیتال داشته ام. می­توانم بگویم نگرانی هایی که مربوط به بخش یا جغرافیاهای خاص هستند، بسیار نادر است. با این حال، چند موضوع مشترک وجود دارد:

• اول از همه، چه کسی پاسخگوی دیجیتال­سازی است؟

در بعضی از شرکتها نقش اصلی را مدیر دیجیتال­سازی به عهده دارد. دیگر شرکت­ها دستور کار دیجیتال­سازی را از عملکردهای بخش IT می­دانند. اما به طور فزاینده، ما شاهد آن هستیم که در شرکت هایی که واقعا در حال تغییر هستند، و موفق به انجام این کار شده اند، مدیر اجرایی شخصا درگیر انجام آن شده است.

• چگونه باید با سرعت و چابکی سازمانی که به صورت دیجیتال متولد شده است، مطابقت یافت؟

استارت-آپ[29] ها تمایل به حرکت در نرخ­های بسیار متفاوت دارند و قادر به ایجاد نوآوری بسیار سریع مطابق با پیشنهادات مشتری هستند. ولی کسب و کارهای بزرگ که دارای سیستم های سلسله­ مراتبی هستند، نمی­توانند با این سرعت پیش بروند.

• چگونه مهارت های دیجیتالی را در سراسر سازمانی ایجاد کنیم؟

ما شاهد هستیم که به منظور رقابت مؤثر، کسب و کارها نیاز به مهارت های دیجیتالی دارند. نه فقط در بازاریابی و فروش، بلکه به طور فزاینده ای در عملیات­ها و در کل زنجیره ارزششان. یافتن و جذب این استعدادها می تواند به مراتب دشوار باشد.

 

ارزش دیجیتال­سازی[30]

طبق بررسی­های اخیر ما متوجه شده ایم که بسیاری از سازمانها سرمایه گذاری های دیجیتال، تلاش خود را بر فروش و بازاریابی متمرکز می کنند، جایی که ترجیحات مشتری به سوی کانال­های دیجیتال تغییر یافته است. اما در تحقیق ما، ارزش کامل دیجیتال را برای شرکت مورد بررسی قرار گرفت. دیجیتال­سازی از طریق اتوماسیون کامل یا از طریق بهبود بهره وری کارکنان، با جایگزینی فعالیت های شدید با فعالیت­های پشتیبانی شده توسط نرم افزارها، هزینه های شرکت­ها به طور چشمگیری کاهش می دهد.

یک مثال می تواند خدمات مشتری باشد. در گذشته، اگر شما می­خواستید جزئیات حساب خود را تغییر دهید یا آدرس خود را عوض کنید، مجبور بودید تا با کسی صحبت کنید یا به یک فروشگاه بروید. در حال حاضر شما می توانید به این استفاده از سیستم آنلاین یا از طریق تلفن همراه خود به این اطلاعات دسترسی پیدا کنید و ان­ها را تغییر دهید، از این رو هزینه ها کاهش یافته­اند. اگر شما از این پتانسیل اتوماسیون در زنجیره ارزش[31] استفاده کنید (که این شامل قسمت­هایی مانند HR و امور مالی و عملیات هم می شود) می بینید فرصت های قابل توجهی برای کاهش هزینه ها وجود دارد. در حقیقت، ما به طور متوسط ده بخش را در شرکت­ها یافته ایم که شرکت ها می توانند هزینه ها را حدود 9 درصد کاهش دهند.

تبدیل شدن به یک شرکت دیجیتال

شرکت هایی که می خواهند به نقطه دلخواه دیجیتال خود برسند، باید چهار نکته را مد نظر قرار دهند:

• اولا، آنها واقعا باید بدانند که ارزش دیجیتال­سازی کجاست؟

آیا در بازاریابی است؟ آیا در فروش است؟ آیا در عملیات خودکارسازی است و  یا ترکیبی از همه آن ها است؟

• ثانیا، آنها باید اولویت بندی کنند.

همواره چیزهای زیادی در پروژۀ دیجیتال­سازی وجود دارد و تمرکز بر آنهایی مهم­ترند، در اولویت قرار دارد.

• سوما، آنها باید به یک دیدگاه پایان-به-پایان (end-to-end) برسند.

به صورتی که از دو مقوله اطمینان حاصل کنند: اینکه مشتریان یک تجربه مشترک از پایان-تا-پایان را دریافت می کنند و اینکه تمامی قسمت­ها به خوبی با هم کار می­کنند.

• چهارما، دیجیتال­سازی ممکن است چه تاثیری بر ارزیابی­ها داشته باشد؟

آنها باید به نمونه کارهایشان در مورد کسب و کار خود نگاه کنند و درک کنند که دیجیتال­سازی ممکن است چه تاثیری بر ارزیابی­ها داشته باشد. همچنین باید بر روی ویژگی­ها و قابلیت های مورد نیاز و ویژگی­ها و قابلیت هایی که در حال حاضر پیش­برنده شرکت است، تمرکز کنند و شاید متعاقبا می­بایستی این سبد را متعادل سازند.

شاید برای سازمانها بزرگ­ترین چالش این است که این ماموریت را در یک نقطه به پایان برسانند. بسیاری از سازمانها در زمینه ­ها یا جغرافیاهای مختلف فعالیت می­کنند. اما مشتریان از دیجیتال­سازی انتظار یک تجربه کاملا سازگار و یکپارچه دارند. و این مهم برای تحقق بخشی، به شرکت­هایی نیاز دارد که به طور کاملا متفاوت در مورد نحوه سازماندهی، ساختارهای حکومتی و استانداردهایی که آنها برای داده­ها و سیستم­ها تعریف شده است، فکر کنند.

چه کسی مسئول دیجیتال­سازی سازمان خواهد بود؟

بسیاری از مدیران اجرایی[32]، خود انتخاب می کنند که تغییرات مربوط به دیجیتال­سازی را هدایت کنند. این به ویژه در صنایعی که دستخوش تغییرات زیادی می شود، بیشتر صادق است. به این دلیل که در این موارد، یک وضعیت انجام-یا-مرگ[33] وجود دارد (یا شرکت باید تغییرات اساسی ایجاد کند یا اینکه از گردونه رقابت خارج شود). دلیل دیگری که اغلب مدیران اجرایی باید به صورت شخصی درگیر شوند این است که دیجیتال­سازی بسیاری از عملکردهای مختلف در یک سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. این بسیار دشوار است که این مسئولیت را به یک فرد دیگر واگذار کرد، زیرا دیجیتال­سازی اکثر قسمت­های سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. اما این برای مدیران اجرایی چالش بزرگی نیست. به طور معمول، آنها برنامه­های بسیار زیادی در دست اجرا دارند و دیجیتال­سازی فقط ماموریت دیگری است که به یک لیست طولانی اضافه می شود.

یک راه حل برای مدیر عامل این است که دستور کار دیجیتال­سازی را به افسر اصلی دیجیتال­سازی[34] بسپارد که می تواند بسیار موثر باشد. اما طبیعتاٌ چالش­هایی را نیز در پی خواهد داشت. به طور خاص، یک افسر ارشد دیجیتال­سازی اختیارات لازم را برای ایجاد تغییرات لازم در سازمان را  ندارد.

برای مثال: بانکی را در نظر بگیرید که مایل به ایجاد یک تجربه یکپارچه[35] برای مشتریان خود است. برای اجرای این رویکرد، این بانک نیاز به تغییر در بازاریابی، محصولات، توزیع، عملیات و تکنولوژی دارد. این اختیارات و ماموریت­ها که به طور معمول تمامی بخش­های سازمان را درگیر می­کند، برای افسر ارشد دیجیتال­سازی می تواند دشوار باشد.

در بعضی از بخش­ها، آسان­تر است که مدیران اجرایی دیجیتال­سازی را به افراد یا بخش­های دیگر واگذار کنند. به عنوان مثال، در یک شرکت که کار آن فروش کالاهای مصرفی است، اغلب، تاثیر اصلی دیجیتال­سازی در عملکرد بازاریابی است. بنابراین منطقی است که رییس بخش بازاریابی، کنترل اصلی برنامه دیجیتال­سازی را به عهده بگیرد.

در پایان برای تبدیل کسب و کار به یک کسب و کار دیجیتال، پاسخ به سوالات زیر از اهمیت شایانی برخوردار است:

• شرکت باید در یجیتال­سازی چه بخش­هایی تمرکز کند (به عنوان مثال، استراتژی بازاریابی یا نوآوری محصول/خدمات)؟ کدام بیشترین نتیجه یا ریسک را برای شرکت در پی دارد؟
• آیا شرکت باید بیشتر روی دیجیتال­سازی مدل فعلی کسب و کار خود تمرکز کند یا باید در کسب و کارهای دیجیتال نوین سرمایه گذاری کند؟
• کدام یک از رویکردها به اندازه کافی سودآور است که ارزش خطر کردن در یک حرکت نوآورانه را داشته باشد؟
• تاخیر در اتخاذ یک رویکرد چه میزان ریسکی را شامل می شود و آیا این میزان در تغییرهای نوآورانه/ دیجیتال­سازی متغیر است؟
• آیا بهتر است چند تغییر کوچک ایجاد کنیم یا تعداد محدودی تغییر بزرگ اعمال کنیم؟
• آیا شرکت واقعا می تواند در برابر شرکت­های مهاجم­ دیجیتال[36] رقابت کند؟

 

منابع:

https://www.accenture.com/us-en/blogs/blogs-defining-digital-technologys-tower-babel

https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/digital-strategy

https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-digital-enterprise

https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/how-we-help-clients/digital-strategy

[1] Digital
[2] Big Data
[3] applications
[4] Ecosystem
[5] applications
[6] apps
[7] Structured and Unstructured information
[8] Digitizing
[9] Digitization
[10] digital business
[11] performance
[12] digital technology
[13] digital business
[14] Digital
[15] Big Data
[16] applications
[17] Ecosystem
[18] applications
[19] apps
[20] Structured and Unstructured information
[21] Digitizing
[22] Digitization
[23] digital business
[24] performance
[25] digital technology
[26] digital business
[27] digital channels
[28] automation
[29] Start-Up
[30] Value of digital
[31] Value Chain
[32] CEOs
[33] do-or-die
[34] Chief Digital Officer
[35] Seamless Customer Experience
[36] digital attackers

مقدمه

مفهوم تغییر يکی از ابعاد اصلی و مهم در مدیریت است. علاوه بر آن یکی از وظایف مشترک در تمامی حوزه‌های مشاوره مربوط به برنامه‌ریزی و مدیریت تغییرات در سازمان‌ها می‌باشد . همانگونه که می‌دانیم مدیریت تغییرات سازمانی به عنوان یکی از ابزارهای اساسی و عمومی برای برنامه‌ریزی عنوان شده است. با این حال تغییرات سازمانی همواره با مشکلات و چالش‌های متعددی روبرو است.

در پروژه‌های مدیریت تغییر، مشاوران و مشتریان اشتباهات مشابهی را تکرار می‌کنند. اغلب کسانی که در چنین پروژه‌هایی مشارکت دارند، مهم‌ترین و بزرگ‌ترین چالش را مقاومت افراد در برابر تغییر عنوان می‌کنند. به همین دلیل نگاهی علمی و موشکافانه به مفهوم تغییر( به عبارت دیگر شناخت ماهیت تغییر) به منظور مدیریت آن بسیار با‌اهمیت است. لذا طبیعی است که به منظور مدیریت موثر تغییرات از اجزاء و روابط پیچیده و تعامل آنها در فرآيند آگاهی داشت. در همین راستا، چگونگی تغییر شرایط را باید دانست و دیگران را برای مقابله و مدیریت آنها راهنمایی کرد.

این گزارش به درک روش‌های مشاوره و روابط بین ذینفعان تغییر پرداخته و در تمام طول این فصل نقطه‌نظر و روش‌های تعامل آنها مورد بررسی قرار میگیرد.

 

ماهیت تغییر

مفهوم تغییر در واقع اختلاف قابل مشاهده بین یک موقعیت، شخص، تیم کاری، سازمان و یا رابطه بین دو نقطه متوالی در طول زمان را نشان می‌دهد. به منظور درک موضوع به سوالات زیر باید توجه نمود.

• چگونه اختلاف بین دو نقطه رخ می‌دهد؟
• علل رخداد اختلاف چیست؟
• اختلاف برای ذینفعان( کارمندان، مدیران، سازمان، مشاوران) به چه معنی است؟

به منظور پاسخگویی به سوالات فوق ابتدا باید به سطوح و نواحی مختلف تغییر و همچنین روابط بین آنها نگاهی دقیق‌تر انداخت.

 

تغییرات محیطی

در خصوص مفهوم تغییر موضوع جدیدی وجود ندارد بلکه یک ويزگی همیشگی برای تغییر از ابتدا وجود داشته است: “بدون تغییر زندگی معنایی ندارد” و تلاش مستمر انسان برای زندگی بهتر همواره در گرو مدیریت تغییرات بوده است.

اگر این خصوصیت همیشگی تغییر در نظر نگیریم، شرایط جدیدی در دهه های اخیر بر جهان حاکم شده است به عبارت دیگر در سال‌های اخیر سرعت، حجم، عمق و پیچیدگی تغییرات به شکل بی‌سابقه‌ای در حوزه‌های فناوری و اجتماعی زیاد شده است.

سازمان‌های امروز در محیطی فعالیت می‌کنند که به طور مداوم در حال تغییر است لذا توانایی سازگاری با تغییرات در محیط، تبدیل به یک نیاز اساسی برای شرایط موفقیت و بقا در کسب و کار شده است.

در واقع هدف از این گزارش تحلیل روند فعلی توسعه و یا پیش‌بینی تغییرات آینده در محیط‌های کسب و کاری و تغییرات اجتماعی نیست. زیرا مطالعات بسیاری در این حوزه انجام شده است که همگی در دسترس هستند.

در یک کسب و کار خاص یا يک سازمان، پرسش عملی این است که باید به چه چیزهایی به عنوان محیط خارجی توجه نمود. پاسخ به این سوال، معمولاٌ سخت بوده و اغلب مدیران وقتی به یک موضوع توجه می‌کنند که سازمان در معرض آن تغییر قرار گرفته و تحت تاثیر مستقیم نیروهای آن است از تغییرات اقتصادی، اجتماعی و یا سیاسی نشات می‌گیرند.

در بسیاری موارد رقبا ممکن است از بخش‌ها و کشورهایی سر بر آورند که در گذشته هرگز تصور نمی‌شده است که بتوانند رقبای قدرتمندی باشند. منابع مالی جدید و راه‌های جدید جهت استفاده از منابع برای توسعه و بازسازی کسب و کار نیازمند تغییرات عمیق در استراتژی‌های مالی شرکت هستند.

فنآوری اطلاعات و ارتباطات راه‌های جدیدی را برای انجام کسب و کار و اجرای سازمان‌های پیچیده بوجود آورده است که تصور انجام این فعالی‌تها با فناوریهای قدیمی تقریباٌ غیر ممکن است.

ملاحظات محیطی، افزایش تحرک مردم و تغییر ارزش‌های اجتماعی محدودیت‌ها و فرصت‌های جدیدی را برای تصمیم گیرندگان شرکت‌ها ایجاد کرده‌اند.

اینجاست که خدمات مشاوره مدیریت می‌تواند به عنوان یک ارزش به مشتریان ارائه گردد. آگاه کردن مشتریان از پیچیدگی و دینامیک تغییرات محیطی و شناسایی فرصت‌های جدید ارائه شده توسط تغییرات و همچنین کمک به مشتریان به منظور واکنش سریع و موثر به این تغییرات است.

تغییرات سازمانی

سازمان‌ها همواره مجبور به انطباق با محیطی هستند که در آن مشغول فعالیت هستند. همچنین سازمان‌ها مجبور به عکس‌العمل نشان دادن در برابر تغییرات، نیازمندی‌ها، محدودیت‌ها و فرصت‌های بوجود آمده در این محیط هستند.

از سوی دیگر کسب و کارها و سازمان‌ها خود به عنوان عامل ایجاد تغییرات در محیط خارجی محسوب شده و با فعالیت‌های مستمر خود باعث ایجاد تغییر در محیط خارجی می‌شوند.

برای مثال، توسعه بازاریابی محصولات و خدمات جدید باعث ایجاد تغییرات در ذائقه و نیز روش استفاده مشتریان از محصولات و خدمات می‌شود که خود باعث ایجاد تغییرات جدیدتری در بازار می‌گردد. و البته در برخی موارد باعث می‌شود تا روندهای کلی یک صنعت دستخوش تغییرات عمیق گردد.

تغییر می‌تواند تمامی جنبه‌های یک سازمان را تحت تاثیر قرار دهد. برخی از این جنبه‌ها عبارتند از :

• محصولات و یا خدمات،
• فنآوری‌ها و سیستم‌ها
• روابط فردی یا گروهی، فرهنگ سازمانی
• تکنیک‌ها و سبک‌های مدیریتی
• استراتژی‌های پیگیری
• صلاحیت‌ها، عملکرد‌ها

و یا هر ویژگی دیگر از یک کسب و کار. علاوه بر آن تغییر می‌تواند پایه و اساس سازمان‌ها را نیز تحت تاثیر قرار دهد که در ادامه بخشی از حوزه‌های تغییر ذکر می‌شود:

• تغییر در ماهیت و سطح کسب و کار
• الزمات قانونی
• مالکیت
• منابع مالی
• عملیات بین‌المللی و تاثیر
• تنوع و ادغام و همکاری با شرکای جدید

 

تغییرات افراد

بخش انسانی مربوط به تغییر جزء پایه‌های هر تغییری محسوب می‌گردد، زیرا رفتارهای کارکنان در سازمان –در تمامی سطوح اعم از مدیریتی و کارشناسی – است که در نهایت تعیین می‌کند چه تغییراتی در سازمان قابل انجام بوده و چه تغییراتی قابل انجام نیست و همچنین هر تغییری چه مزایای واقعی برای سازمان در پی دارد.

البته این موضوع برای سازمان‌هایی که خدمات و یا فعالیت‌های بیشتر انسان محور هستند، مهم‌تر از سازمان‌هایی است که تغییرات در آنها ابزار محور است.

به منظور انجام تغییرات در گام نخست مردم باید ضرورت تغییر را درک کرده و همچنین مایل و قادر به انجام تغییرات باشند که معمولاٌ در نگاه اول تنها تغییرات ساختاری و فنی آسان‌تر از بقیه تغییرات به‌نظر می‌رسند.

به تبع تغییرات سازمانی، کارکنان نیز باید تغییر کرده و دانش‌های جدیدی را فرا بگیرند. به همین منظور باید اطلاعات جدید کسب نموده و وظایف جدیدی را بر عهده بگیرند. مهارت‌های خود را افزایش داده و نگرش خود را نسبت به نحوه انجام کارها در شرکت تغییر دهند. علاوه بر آن، ابزارها و روش‌هایی را که قبلاٌ از آنها استفاده می‌کردند را نیز باید کنار بگذارند.

نکته مهم در مورد تغییرات سازمانی این است که تغییر مربوط به همه افراد یک سازمان بوده و فرآيند تغییر از مدیر ارشد سازمان آغاز شده و تا پایین‌ترین لایه های سازمان گسترده می‌شود، زیرا کسی که می‌خواهد رفتارهای زیردستان و همکاران خود را تغییر دهد، خود نیز باید برای تغییرات آماده و پیش‌قدم باشد. علاوه بر آن، باید آمادگی تغییر رفتارها، روش‌ها و نگرش خود را نیز داشته باشد، این یک قانون طلایی و نانوشته در موفقیت تغییرات سازمانی است.

در ادامه به سوالات کلیدی زیر پاسخ داده خواهد شد:

• مردم چگونه تغییر می‌کنند؟
• چه فرآیندهای داخلی برای تغییر دادن الگوهای رفتاری افراد وجود دارد؟

تلاش‌های بسیاری به منظور توصیف فرآيند تغییرات بوسیله مدل‌های علمی مختلف انجام پذیرفته است. اما هیچ یک از آنها به صورت کامل موفق نبوده‌اند، زیرا افراد مختلف به شیوه‌های مختلف تغییر کرده و هر شخص ویژگی‌های خاصی دارد که بر تمایل و توانایی او برای انجام تغییرات تاثیر می‌گذارد.

یکی از عوامل موثر بر میزان آمادگی افراد برای تغییرات، فضای فرهنگی است که شخص در آن زندگی و رشد کرده است. این مطالب در بخش‌های بعدی با دقت بیشتری توضیح داده خواهد شد.

یک مدل مفید به منظور مدل‌سازی تغییرات در افراد و سازمان‌ها توسط کرت لوین توسعه داده شده است که یک مدل سه مرحله‌ایی ترتیبی به شکل زیر می‌باشد. این سه مرحله به شرح ذیل است:

فاز اول: در واقع بخش ناخوشایند تغییرات است که همواره مقدار مشخصی از اضطراب یا نارضایتی را برای ذینفعان به‌دنبال دارد. مثلاٌ در صورتی‌که باید یادگیری انجام شود باید اطلاعات جدیدی استخراج و یادگیری حاصل شود.

شرایطی که منجر می‌شود فرآيند Unfreezing بیش از حد معمول طول بکشد و با نارضایتی همراه باشد به علت آن است همواره مقدار بیش از حد نرمال فشار برای تغییر لازم است اعمال می‌گردد. برای مثال عدم وجود منابع اطلاعاتی، حذف مخاطبین معمولی و نیز روال‌هایی که افراد با آنها خو گرفته‌اند و همچنین کاهش عزت نفس بین افراد.

در برخی موارد، شرایطی از قبل بر محیط حکم فرماست. در برخی موارد دیگر، نیاز به تغییر احساس نم‌یشود و باید علت خارج شدن از انجماد توضیح داده شود. به عنوان مثال، باید برای افراد روشن ساخت که چه اتفاقی خواهد افتاد اگر تغییر انجام نشود.

فاز دوم: Changing تغییر یا حرکت به سمت تغییر، مرحله مرکزی این مدل است که تمامی ذینفعان تغییر (مدیر و کارکنان) شروع به تمرین روابط جدیدی در حوزه روش‌ها و رفتارها می‌کنند. این بخش خود به دو زیر فرآيند کوچکتر تقسیم می‌شود که عبارتند از:

شناسایی:

نقطه‌ای است که افراد مورد آزمایش تغییرات پیشنهادی را پذیرفته و شروع به دنبال کردن آن می‌کنند ممکن است افراد به دنبال انگیزه‌های خارجی ارائه شده به آنها از سوی مشاور (دیگران) بروند.

انعطاف پذیری درونی:

جایی که افراد اهداف عمومی و اصولی تغییر را به اهداف و قواعد شخصی ترجمه می‌کنند. این فرآیند ممکن است بسیار دشوار بوده و معمولا نیاز به تلاش و صبر قابل توجهی از سوی فرد دارد. خلاقیت و تخیل از طرف مشاور در کمک به تبدیل انگیزه‌های خارجی (عمومی) به داخلی (خصوصی و شخصی) می‌تواند برای انجام صحیح تغییرات بسیار مهم باشد.

فاز سوم: انجماد مجدد زمانی رخ می‌دهد که فرد(سازمان) مورد بررسی از طریق انجام تجربه شروع به تغییر می‌کند. فرآيندهایی که در آن شرکت می‌کنند نیاز به یک محیط مفید و حمایتی دارند (به عنوان مثال تصدیق توسط مدیریت) و اغلب با ارزیابی اعتماد به نفس در نتیجه احساس موفقیت در نتیجه انجام یک کار همراه است.

در طی مراحل اولیه مرحله انجماد مجدد توصیه می‌شود که رفتار مورد نظر به طور مداوم و با استفاده از پاداش، تشويق و یا مکانيزم‌های دیگر تقویت گردد. برای تشویق و تسریع روند یادگیری در مراحل بعدی تقویت متناوب رفتار جدید – به منظور جلوگیری از بین رفتن الگوی رفتاری تازه به دست آمده- کمک خواهد کرد. در نهایت یا رفتار و نگرش جدید تثبیت شده و یا رها خواهد شد.

معمولاٌ، تغییر در یک فرد (سازمان) در سطوح مختلفی رخ می‌دهد که عبارتند از :

• در سطح دانش (اطلاعات در مورد تغییر، درک منطق آن)،
• در سطح نگرش (قبول نیاز به تغییر و یک معیار خاص از تغییر منطقی است و عاطفی)
• در سطح رفتاری (اقدام به حمایت موثر از پیاده‌سازی تغییر)

شکل زیر چهار سطح مختلف از تغییر به شرح ذیل را نشان می‌دهد:

(1) در دانش

(2) در نگرش

(3) در رفتار فردی

(4) در رفتار سازمانی و یا گروهی

واضح است که در مقوله تغییر، رابطه مستقیمی بین میزان سخت (دشوار) بودن تغییرات و نیز مدت زمان لازم برای انجام تغییرات وجود دارد. به عبارت دیگر هر چقدر تغییرات عمیق‌تر باشد زمان مورد نیاز و نیز سختی بیشتری باید متحمل شد. البته نمودار زیر به این معنی نیست که تغییر را همیشه از پایین‌ترین سطح شروع شده و به سطوح بالاتر ادامه داد. به عبارت دیگر شکل زیر فقط نمایش‌دهنده رابطه منطقی بین سه پارامتر(سطح تغییر، مشکلات تغییر، زمان مورد نیاز برای تغییر) را نشان می‌دهد و نه نحوه پیاده‌سازی تغییرات را !

کدام تغییر ابتدا رخ میدهد؟

رابطه بین انواع مختلف تغییرات نشان داده شده در جدول قبل کاملاٌ منطقی می‌باشد، برخی از دانشمندان حوزه رفتار معتقدند بهترین نتایج از تغییرات وقتی بدست می آید که روند نشان داده شده در جدول فوق تعقیب گردد.

البته برخی نیز به رابطه نشان داده شده در شکل بالا اعتقادی ندارند. Fonviella اشاره می‌کند که “تلاش برای تغییر رفتار با تغییر ارزش‌ها و نگرش‌های افراد ضرورتاٌ در یک راستا نمی‌باشند. زیرا در حالی که نگرش‌ها بر رفتار تاثیر می‌گذارند به همان نسبت رفتارها بر روی نگرش تأثیر‌گذار هستند.

پس از مطالعه چندین برنامه تغییرات سازمانی، Beer، Eisenstat و Spector متوجه شدند که ” اکثر برنامه‌های تغییری درست عمل نمی‌کنند زیرا توسط نظریه‌هایی طراحی و هدایت شده‌اند که اساسا ناقص هستند.

تئوری که می‌گوید تغییر در نگرش، منجر به تغییر در رفتار فردی می‌شود و تغییر در رفتار افراد، – اگر توسط بسیاری از مردم تکرار شود- منجر به تغییر سازمانی می‌شود. حالا فرآيند ذکر شده را برعکس کنید. یک فرد در یک فضای سازمانی جدید با مسوولیت‌های جدید، رفتارهای سازمانی جدید و …. قرار دهید.

تغییر در افراد سازمان نیز به طور مستقیم از تغییرات در محیط خارجی تاثیر می‌پذیرد، در واقع محیط خارجی چیزی نیست که «از پشت دروازه کارخانه شروع شود»، بلکه معمولاٌ شامل فضای درون سازمان نیز می‌باشد. مردم معمولاٌ یک فضای ذهنی را با خود به همراه داشته اما حتی زمانی که از سازمان خارج می‌شوند آن فرهنگ و فضای ذهنی باقی‌مانده تا مدتها ماندگار است.

بنابراین، تغییرات رخ داده در محیط یک سازمان ممکن است تغییرات افرادی که درون سازمان کار می‌کنند را ساده‌تر و یا سخت‌تر نماید.

یک مشکل همیشگی این است که افرادی که به طور همزمان در معرض تغییر و استرس زيادی، در محل کار و در زندگی اجتماعی و خانوادگی قرار دارند. قادر به مقابله نیستند و بنابراین در مقابل تغییرات شکست می‌خورند.

از سوی دیگر، بسیاری از تغییرات محیطی، از قبیل افزایش نفوذ فناوری اطلاعات و ارتباطات در تمامی زمینه‌های زندگی انسانی، تغییرات زیادی را که باید در سازمان‌های خاص ایجاد کند، بسیار تسهیل می‌کنند.

مقاومت در برابر تغییر

می‌دانیم که مردم به طور قابل‌توجهی انعطاف‌پذیر بوده و می‌توانند خود را با تغییرات سازگار کنند و به طور کلی تغییرات را به عنوان یک واقعیت طبیعی زندگی می‌پذیرند.

پس چرا، تغییر دادن افراد معمولاٌ مشکل‌ترین بخش از تغییرات سازمانی است؟

به عبارت دیگر چرا “تغییرات سازمانی” معمولاٌ يک عبارت ترسناک تلقی می‌گردد؟

غالب افراد از تغییراتی که موجب بدتر شدن (تغییر یافتن) شرایط شغلی و کاری آنها شود مقاومت می‌کنند – البته موضوعی قابل فهم است- برخی از این تغییرات عبارتند از :

• در محتوا و شرح وظایف شغلی
• در شرایط کار
• حجم کاری
• درآمد
• روابط
• قدرت و اختیارات
• شیوه‌ها و نگرش در عملکرد

اما نکته حائز اهمیت آنجاست که حتی وقتی تغییراتی که هیچ اثری بر موارد فوق نیز ندارد و یا حتی در برخی موارد به نفع افراد است نیز مقاومت در برابر تغییرات وجود داشته و انجام تغییرات را با چالش مواجه می‌کند.

در‌حالی که دلایل روانشناختی زیادی برای این موضوع وجود دارد، اما بنظر می‌رسد که دلایل ذکر شده در ادامه شایع‌ترین دلایل مقاومت افراد در برابر تغییرات به شرح ذیل است:

• عدم اعتقاد به مفید بودن تغییر
• دوست نداشتن تغییرات تحمیلی
• ناراحتی از شگفت‌زده شدن
• ترس از ناشناخته‌ها
• عدم تمایل در مواجهه با مسائل ناخوشایند
• ترس از عدم کفایت و شکست
• رفتارها، روابط و عادت‌های آشفته
• عدم احترام و اعتماد به فردی که بانی تغییرات است.

برخی از این علل ذکر شده ناشی از طبیعت انسان بوده اما با این حال اغلب این عوامل توسط تجربه در زندگی آنها تقویت شده و در عمل نشان می‌دهد که انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات اکتسابی است و نه ذاتی. مانند موارد ذیل :

• داشتن تجربیات و نیز عواقب ناگوار در فرآيند تغییرات قبلی
• افرادی که تغییرات غیر ضروری و خسته کننده‌ای را تجربه کرده‌اند.
• مانند سازماندهی‌های مکرر اما بی‌فایده و یا تغییرات حیرت‌انگیز در استراتژی‌های بازاریابی در سازمان
• تغییرات باعث شده است تا سود آنها تحت‌تاثیر قرار گیرد.
• تمایل دارند در مورد هرگونه تغییر مشکوک باشند.

اما ریشه اصلی مشکلات در مقاومت ذاتی با تغییرات است. که البته در بسیاری موارد این مقاومت با دروغ همراه است. برای مثال، در انتخاب اشتباه فنآوری جدید، در عدم توضیح اینکه چرا تغییر لازم است یا در هماهنگی ضعیف. در چنین مواردی، مقاومت در برابر تغییر تنها یک دلیل است و مشکل واقعی مربوط به مدیریت تغییر است.

تفاوت‌های زیادی در گرایش و شخصیت افراد نسبت به تغییر وجود دارد. علاوه بر آن افراد دارای توانمندی‌های مختلفی نسبت به تغییرات هستند. در بخش بعدی خواهیم دید که چگونه برخی از افراد متحدان همیشگی و طبیعی مدیران و مشاوران در آماده‌سازی و معرفی تغییرات در سازمان‌ها هستند. اما مطالعات نشان می‌دهد که در کمال تأسف و شگفتی کسانی که بیشترین نیاز به تغییر را دارند اغلب بیشتر از دیگران در برابر آن مقاومت می‌کنند. لذا این افراد نیاز به توجه خاص و پشتیبانی دیگر گروه‌ها، سازمان‌ها، و یا حتی کل جامعه خواهند داشت.

تغییر هدف نهایی نیست.

تغییرات سازمانی هدف نیستد بلکه ابزارهایی هستند برای تنظیم شرایط جدید و حفظ و افزایش قدرت رقابت و صد البته بالا بردن عملکرد و اثربخشی فردی و سازمانی. لذا ایحاد تغییرات همواره باید یک مبنا و هدف کلان را پیگیری نموده و در جهت ایجاد ارزش باشد.

اگر یک سازمان بتواند اهداف خود را بدون ایجاد مزاحمت در محصولات، خدمات، شیوه‌ها و ارتباطات تثبیت شده خود محقق نماید، ممکن است در کوتاه مدت نیازی به تغییرات عمده نداشته باشد. اما برخی تغییرات خاص ممکن است بسیار پر‌هزینه باشد (به عنوان مثال اگر یک محصول موفق به صورت مرحله به مرحله حذف شود و یا یک محصول جدید در زمان اشتباه جایگزین شود)

برخی از مدیران از یک بیماری “تغییر وضعیت سازمانی” رنج می‌برند. آنها احساس می‌کنند – اگر همواره و به صورت دوره‌ای سازمان یا واحد خود را سازماندهی مجدد نکنند- به عنوان مدیرانی پویا شناخته نمی‌شوند.

لذا گاهی اوقات باید مشاوران، شجاعت کافی داشته و به مشتری بگویند بهترین راه حل این است که چیزی تغییر نکند. خصوصاٌ زمانی‌که برای يک مشتری کار می‌کنند که مشتاقانه به دنبال تغییرات چشمگیر در سازمان است.

در دنیایی که تغییرات تکنولوژيکی، اجتماعی و دیگر تغییرات با سرعت و شدت بسیار زیادی رخ می‌دهد مردم و سازمان‌ها همانقدر که به تغییر نیاز دارند به ثبات و آرامش نیز نیاز دارند. لذا حفظ تعادل مناسب بین تغییر و ثبات و کمک به مشتری برای حفظ اين تعادل در سراسر سازمان، یکی از وظایف حیاتی مشاور به شمار می‌رود.

سازمان ها چگونه تغییر می کنند؟

تغییر غیر برنامه ریزی شده یا برنامه ریزی شده

بدیهی است که در هر سازمانی به قدر لازم تغییرات طبیعی رخ می‌دهد. یک نمونه معمول از تغییرات، پیر شدن افراد و مستهلک شدن تجهیزات است، که هر کدام مشکلاتی را برای سازمان ایجاد می‌کنند: برای مثال تجهیزات نیاز به تعمیر و جایگزینی دارند و استعفا و بازنشستگی کارکنان، استخدام مدیران و کارمندانی جدید را طلب می‌کند.

البته تغییرات فوق جنبه‌های مثبت (صلاحیت‌های فنی و مدیریتی سال‌های به دست آمده از تجربه) نیز دارند.

در حالی که اکثر این تغییرات را نمی‌توان تحت کنترل کامل نگه داشت، اما ممکن است اقدامات پیشگیرانه‌ای برای جلوگیری و یا کاهش عواقب منفی تغییرات تکاملی انجام شود.

معمولاٌ حجم زیاد از تغییرات غیر برنامه‌ریزی شده طبیعی بنظر نمی‌رسد. اما می‌تواند یک عکس‌العمل سریع نسبت به حال و وضع جدید یک شرکت باشد. یک شرکت تولیدی ممکن است به منظور رقابت مجبور شود قیمت‌ها را سریعاٌ کاهش داده و یا رخداد یک اعتصاب توسط پرسنل ممکن است مجبور به افزایش دستمزد شود .چنین تغییراتی را معمولاٌ واکنشی و یا تطبیقی می‌نامند.

معمولاٌ اینگونه سازمان‌ها دارای ویژگی‌های زیر می‌باشند:

• تغییر را برنامه‌ریزی نکرده است
• در اغلب موارد اوضاع را پیش‌بینی نکرده است.
• برای جلوگیری از بحران یا به علت عدم مدیریت یک تغییر فرصت‌های جدید غیر‌منتظره نو ظهور را از دست می‌دهد.

ذکر این نکته ضروری است که اگر سازمانی مشخصات بالا را داشته باشد می‌توان نتایج را اخذ نمود:

• اگر حجم تغییرات اجتناب‌ناپذیر و غیر‌قابل‌پیش بینی در یک سازمان بیش از تغییرات برنامه‌ریزی شده باشد، می‌توان نتیجه گرفت که در سازمان ضعف مدیریتی وجود دارد.
• البته این نشان‌دهنده بی‌میلی یا ناتوانی در نگاه کردن به آینده و آماده‌سازی سازمان برای واکنش به فرصت‌ها و محدودیت‌های آینده نیز می‌باشد.

برنامه‌ریزی می‌تواند نیاز به تغییرات غیر برنامه‌ریزی شده را به طول کامل برطرف نموده و به سازمان کمک کند تا خود را برای تغییرات پیش‌بینی شده آماده نماید و تعداد مواردی که تغییرات سریع و پر‌هزینه را در فضای نگران‌کننده ایجاد می‌کند به حداقل برساند.

علاوه بر این – برنامه‌ریزی برای تغییرات- سازمان را قادر می‌سازد که :

• فعالیت‌های خود را پیش برده و آینده را پیش‌بینی نماید. به عنوان مثال: برای ایجاد محیط و مشخصات خود و ایجاد رقابت با ایجاد محصولات و خدمات جدید.
• به بازسازی فرآیندهای کلیدی سازمان قبل از رقابت و فشار برای تغییر در محیط نظارتی بپردازد.

 

در برنامه ریزی تغییرات چه چیزی مورد توجه قرار میگیرد؟

برخی از سوالات معمول در برنامه‌ریزی برای تغییر و انتخاب استراتژی‌های تغییر سازمانی وجود دارد که به شرح ذیل می‌باشند:

• چه تغییراتی در محیط رخ می‌دهد؟
• پیامدهای آنها برای سازمان چیست؟
• برای پیشبرد اهداف توسعه شامل عملکرد و افزایش سهم بازار و …. چه تغییراتی باید انجام دهیم ؟
• چه تغییرات نامطلوبی در سازمان رخ می‌دهد اگر ما اقدامات به‌موقع برای جلوگیری از آنها انجام ندهیم؟
• قادر به مدیریت چه نوع و چه مقدار از تغییر می‌باشیم؟
• کارمندان ما چه نوع و به چه مقدار تغییر می‌کنند و به چه مقدار قادر به هضم و پشتیبانی از تغییرات هستند؟

• چگونه باید به کارمندان کمک کنیم تا با تغییر روبرو شوند؟
• آیا باید تغییرات را به صورت مرحله‌ایی انجام دهیم؟
• روابط بین تغییرات مختلفی که ما قصد داریم ایجاد کنیم، چه خواهد بود؟ و چگونه آنها هماهنگ می‌شوند؟
• روند تغییر از کجا باید شروع شود؟
• روند تغییر چگونه باید آغاز شود؟
• چگونه باید تغییرات را مدیریت کنیم؟ آیا به یک مشاور نیاز داریم؟ نقش مشاور چیست؟
• افق زمانی و برنامه زمان‌بندی برای اعمال تغییرات چیست؟

آخرین سوال در بخش فوق بسیار مهم است. هر سازمان و فردی تنها می‌توانند مقدار محدودی از تغییرات را در طی یک دوره زمانی خاص جذب کرده و این ظرفیت جذب در کشورهای مختلف، سازمان‌ها و فرهنگ‌های مختلف متفاوت است.

در تفسیر متفاوت، به تعویق انداختن تغییرات فوری می‌تواند منجر به بحران و ناامیدی و از دست رفتن موقعیت‌ها و فرصت‌ها شود، لذا برنامه ریزی و اجرای تغییر، یکی از مهارت‌های اصلی مورد نیاز برای هر فرد و سازمانی محسوب می‌شود.

تغییرات تحمیلی یا مشارکتی؟

بر اساس تجربیات کاری، هر‌گاه برای یک تغییر بزرگ در سازمان تصمیمی اخذ شده و توسط مدیریت تحمیل می‌شود، معمولاٌ نتایج چندان خوشایندی در پی ندارد. خصوصاٌ اگر افراد درگیر در پروسه تغییر معتقد باشند که این تغییرات با مشورت آنها صورت نپذیرفته و یا اینکه به موقع به آنها اطلاع داده نشده است.

اگر تغییر از یک قدرت و مقام بالادستی شروع شده و به دیگران دیکته شود به صورت ذاتی موقتی و فرار خواهد بود. و با حذف منبع قدرت(فشار) و یا نبود سیستم‌های مجازات، فرآيند تغییر نیز از رمق خواهد افتاد. با این اوصاف نمی‌توان به صورت قطع گفت که تغییرات تحمیلی همواره بد و بدون نتیجه هستند. زیرا موارد اضطراری بسیاری وجود دارد که تاخیر در انجام آنها جایز نبوده و عدم تغییر باعث زیان‌های جبران ناپذیری می‌گردد.

اقدامات قانونی و اداری وجود دارد که بر بسیاری از مردم در خصوص انجام تغییر تاثیر می‌گذارد اما این‌ها اهمیت کمتری دارند.

در هر صورت بنظر می‌رسد تغییرات تحمیلی در خصوص افرادی که به نوعی وابستگی مالی/ اداری به منبع تغییر دارند بهتر جواب می‌دهد. به طور کلی، نگرش نسبت به تغییرات اعمال شده به شدت تحت‌تأثیر فرهنگ، آموزش، دسترسی به اطلاعات و وجود گزینه‌ها قرار دارد.

یک مدیر باید دو بار قبل از تصمیم به تحمیل تغییر درباره آن فکر کند. اجرای تغییرات با مکانیزم تحمیل فقط زمانی باید در دستور کار قرار گیرد که مطمئن باشیم راه‌حل دیگری وجود ندارد. به عنوان مثال، باید اطمینان حاصل شود که جز با ایجاد تغییرات تحمیلی امکان کسب حمایت همکاران وجود ندارد. با این حال یک مدیر باید، فارغ از شرایط- در خصوص لزوم ایجاد تغییرات تحمیلی به همکاران خود توضیحات کافی ارائه نماید.

افراد در سازمان‌ها و فرهنگ‌های مختلف احساسات مشابهی در خصوص تغییراتی که باید انجام شود ندارند. با این حال روند ایجاد تغییرات مشارکتی در سطح جهان رو به افزایش است.

کارکنان می‌خواهند بدانند که چه تغییراتی در حال رخ دادن است و چه تاثیر بر آنها دارد. مدیران و راهبران به طور فزاینده‌ای از این تقاضای بنیادی آگاه هستند و با اتخاذ یک رویکرد مشارکتی برای تغییر، واکنش نشان می‌دهند.

فرایند تغییر مشارکتی ممکن است کندتر و زمان‌گیرتر نسبت به تغییرات تحمیلی باشد. این فرآيند طولانی مدت است. اما به کاهش مقاومت کمک کرده و باعث ایجاد تعهد به تغییرات در بین ذینفعان می‌شود.

تغییر مشارکتی به مدیریت کمک می‌کند تا بر تجربه‌ی مردم تمرکز کند. سطوح و اشکال مختلفی در مدل مشارکتی تغییر وجود دارد. که به ماهیت و پیچیدگی تغییر ، میزان بلوغ سازمانی، انسجام و انگیزه گروه و همچنین روابط بین مدیریت و کارکنان وابسته است. در سطح اول، مدیر یا مشاور به کارمندان مربوطه در مورد نیاز به تغییر اطلاع می‌دهد و اقدامات خاصی را که در حال آماده‌سازی است توضیح می‌دهد.

در سطح دوم، مشاوره و بحث در مورد روند و جریان تغییر در شناسایی نیاز به تغییر، پیشنهاد تغییرات خاصی را می‌دهد و بررسی اینکه آیا مردم به واکنش منفی نسبت به اقدامات پیشنهادی واکنش نشان می‌دهند.

این پیشنهادات و انتقادات مورد نیاز بوده و مدیریت می‌تواند برنامه خود را برای تغییر بر مبنای آنها بازبینی نماید.

در سطح سوم، مدیر باید به دنبال مداخله فعالانه کارکنان در فرآيند برنامه‌ریزی و اجرای تغییر باشد و با دعوت از آنها مشخص نماید که چه تغییراتی وجود دارد و چگونه باید به انجام برسند.

در بسیاری از شرایط انجام تغییرات نیازمند مذاکره می‌باشد زیرا معمولاٌ چندین گروه از افراد نیازمند به بحث در خصوص مزایا و هزینه‌های تغییرات می‌باشند. لذا معمولا از طریق کارگاه‌ها، نیروهای کار، کمیته‌های ویژه، پروژه‌ها، جلسات کارکنان و سایر روش‌های بررسی شده انجام می‌گردد. تغییراتی وجود دارد که نیاز به مذاکره بین مدیریت و نماینده کارکنان وجود دارد. نماینده کارکنان ممکن است اتحادیه کارگری و یا نمایندگان دیگر باشد.

ممکن است، مسائل مربوط به مذاکره توسط قانون تعیین شود و یا از طریق مذاکرات جمعی،و یا با هر توافق‌نامه دیگری، به صورت رسمی یا غیررسمی انجام پذیرد. مدیران و مشاوران باید در خصوص مطلوب بودن گفتگو با نمایندگان کارکنان تذکر دهند. نه تنها در مواردی که به صراحت توسط قوانین یا موافقت‌نامه های رسمی تعیین شده است بلکه باید در تهیه هر تغییری که ممکن است منافع مردم در سازمان را تحت تأثیر قرار دهد و همچنین تغییراتی که حمایت کارمندان ممکن است مفید واقع شود.

گفتگوی مکرر و صادقانه با کارکنان و نمایندگان آنها بهترین روش برای جلوگیری از مقاومت سازمان یافته در برابر تغییرات است. برخی از این مقاومت‌های سازمان یافته عبارتند از طریق اعتصاب و اشکال مشابه اعتراض نسبت به تصمیمات گرفته شده . واضح است که مقاومت در برابر تغییر تنها دلیل اعتصابات نیست. اما یکی از دلایل مکرر اعتصابات – که می‌تواند به شکست تصمیمات مدیریت بینجامد- انجام تغییرات بدون مشورت و اطلاع‌رسانی به کارمندان است.

توضیح دهید که چرا نمی‌توان از انجام تغییرات اجتناب کرد و به دنبال راه‌حل‌های جایگزین و پیاده‌سازی تغییرات به شیوه هایی باشید که موجب کم کردن مشکلات برای افراد مرتبط می‌شود.

در نهایت، در رویکرد مشارکتی برای انجام تغییرات، دیدگاه‌ها اغلب محدود به مشارکت کارکنان به صورت مستقیم و یا از طریق نمایندگان آنهاست. لذا محدود سازی ذینفعان ممکن است بخش‌های مهمی از مساله را دچار مشکل نماید. لذا باید به این موضوع فکر کرد که چگونه می‌توان دایره ذینفعان را گسترش داد.

به عبارت دیگر سازمان‌ها دارای ذینفعان مختلفی می‌باشند. مشتریان ذینفعان بسیار مهمی هستند که یادگیری از آنها در تهیه برنامه تغییرات بسیار مفید است. دیگر ذینفعان شامل : افراد و مقامات دولتی ، تامین‌کنندگان تجهیزات، سیستم‌ها و مواد‌خام، بانک‌ها و سایر ارائه‌دهندگان خدمات مالی. لذا این ذینفعان می‌توانند توصیه‌های مفیدی را ارائه دهند.

 

ده سبک مدیریت تغییر، از تغییرات تحمیلی تا تغییرات بر مبنای مشارکت کامل

توضیحات	نام سبک
هیچ مشارکت یا همکاری وجود ندارد. مردم تعجب میکنند اگر رییس با آنها برای حل یک مساله مشورت کند در این مدل کارمندان فقط کار میکنند، فقطمدیران فکر میکنند و تصمیم می گیرند	هیچ
	استبداد متقاعد کننده
مدیران مسئول پرسشهای بسیاری از افراد داشته و به دنبال کسب بهترین ایده ها هستند، اما ایجاد معیارها، ارزیابی ها و جزئیات صرفا برعهده مدیران میباشد.	مشاوره
	کنترل انفعالی
	عقد قرارداد
	کنترل پیش بینی شده
	تصمیم گیری مشترک
	همکاری حمایتی
	گروه های کاری دائمی
	تعیین خود مختاری

مدیریت روند تغییرات

هر تغییر نیاز به رهبر دارد و از آنجا که مدیران، مسوول پیشبرد اهداف سازمان هستند، تغییرات نیز باید توسط آنها رهبری شود. رهبری شدن تغییر توسط مدیران ضروری است، حتی اگر مشاور نقش مهمی در روند تغییر داشته باشد. در تغییراتی که به صورت کاملاٌ مشارکتی نیز صورت می‌گیرد باید نقش رهبری را جدی تلقی نمود.

ذکر این نکته ضروری است که اگر مدیران ارشد علاقه چندانی به اجرای پروژه تغییر نداشته و مسوولیت رهبری بر عهده رده‌های پایین‌تر سازمانی قرار بگیرد، می‌توان نتیجه گرفت که تغییر پروژه مورد نظر برای مدیریت ارشد اولویت چندانی ندارد.

البته این نکته را نیز باید در نظر داشت که مديريت بايد به صورت همزمان با بازسازي، سازماندهي مجدد، راه‌اندازي محصولات جديد، ادغام با شركت‌هاي ديگر و اقدامات روزمره مواجه باشد.

اما مدیریت سازمان حتماٌ باید اقدامات خاصی در جهت مدیریت تغییر خاص انجام داده و در خصوص آنها تصمیم‌گیری نماید. به عنوان مثال باید حتماٌ حمایت کامل خود را به صورت رسمی از تغییرات اعلام کند. علاوه بر آن در خصوص تصمیم‌گیریهای سریع برای تغییرات مهم باید همواره در دسترس باشد.

نقش نوآوران و عوامل تغییر

تلاش برای تغییر نیاز به يک شروع موفقیت‌آمیز دارد. تصمیم‌گیری درست در خصوص اینکه چه تغییری باید رخ بدهد و نیز تعیین مسئولیت‌ها برای ایجاد تغییرات اصلاٌ کافی نیست. لذا باید افرادی وجود داشته باشند که اندیشه‌های انتقادی و نوآورانه‌ای داشته و از انجام تغییرات استقبال نمایند. آنها همچنین باید بتوانند آینده را تصور کرده و باور داشته باشند که تغییر ممکن است و به این ترتیب دیگران را نیز تحت‌تاثیر قرار دهند.

فقط با صحبت کردن تغییری رخ نخواهد داد، بلکه این افراد باید نشان دهند که چه چیزی می‌توان به‌دست آورد. این نوآوران، موتورهای نخستین، قهرمانان و یا کارآفرینان تغییر نامیده می‌شوند.

این افراد همان قدر که ممکن است در پست‌های مدیریتی یافت شوند در بین مهندسان طراحی، متخصصین بازاریابی، هماهنگ‌کنندگان پروژه، کارکنان با تجربه، سرپرستان نیز یافت می‌شوند.

سازمان‌هایی که تمایل به تغییر دارند باید نوآوری، آزمایش و کارآفرینی را تشویق کنند. در مدیریت این بدان معنی است که نه تنها باید رنج خروج از روال و سنت‌های قدیمی را باید پذیرا شد که خود مستلزم پذیرش ریسک است، اما باید حتما از نوآوران استفاده نمود و به آنها آزادی عمل داد تا کارهای خود را پیگیری نموده و در عمل نشان دهند که سازمان چه چیزهایی را می تواند به‌دست آورد. افراد و تیم‌های نوآور و کارآفرین اغلب نقش مهمی در موفقیت تغییرات سازمانی بازی می‌کنند.

آنها عوامل اصلی تغییرات در سازمان به شمار رفته و اغلب در واحدهای تحت مدیریت خود دست به تغییر می‌زنند. برخی از آنها مدیران واحدهای جدیدی خواهند شد که مسئول خطوط تولید یا خدمات جدید، هماهنگ‌کننده پروژه‌های تغییر، یا مربیان و مشاوران داخلی هستند که به افراد و گروه‌های دیگر کمک می‌کند تا تغییرات لازم را انجام پذیرد.

دو گروه اصلی از عوامل(نوآوران) تغییر در سازمان‌ها وجود دارد:

• عمدتا افرادی علاقه‌مند به تغییرات هستند که دانش تخصصی و فنی بالایی دارند و ممکن است ایده‌های فنی عالی دارند اما امکان تبدیل ایده‌های تجاری به فرصت‌های پول‌ساز مناسب را ندارند.
• کسانی که عمدتا جزء کارآفرینان و رهبران هستند و توان ایجاد و پیاده‌سازی تغییراتی را دارند که به مشارکت فعال بسیاری از افراد در بخش‌ها و گروه‌های مختلف نیاز دارند.

یک استراتژی برای تغییر سازمانی به طور کامل بر قابلیت‌های داخلی( اعضای مدیریتی و متخصصان درون سازمانی) تکیه می‌کند. که می‌توانند نقش عاملان تغییر را بازی کنند.

یک جایگزین برای استراتژی فوق این است که یک عامل تغییر را از خارج سازمان به عنوان یک مشاور انتخاب نماید. البته لازم به ذکر است که این یک تصمیم مهم مدیریتی بوده که بر رویکرد کلی فرآيند تغییر تاثیر می‌گذارد. مشاور نه تنها به صلاحیت فنی و توسعه دیدگاه‌های برون‌سازمانی جایگزین کمک می‌کند، بلکه با حضور/ عدم حضور و نیز اقداماتی که انجام می‌دهد / و یا اقداماتی که انجام نمی‌دهد می‌تواند بر روی فرايند تغییر اثر‌گذار باشد.

مشاور ممکن است بر رفتار سازمانی که او را دعوت کرده است تاثیر مثبت بگذارد. در ادامه به برخی عوامل اصلی در انتخاب مشاور پرداخته شده است:

• رزومه و سوابق مشاور (دانش، تجربه و شخصیت: تیم مشاور باید افرادی داشته باشد که به تغییرات کمک می‌کنند و برای همه قابل قبول و مورد احترام باشند)

روشی که مشاور برای انجام تغییرات انتخاب می‌کند بسیار اهمیت دارد. (همانطور که در فصل 3، روش‌های مختلفی وجود دارد؛ اما سوال این است که کدام حالت احتمال دارد که اثرات مورد انتظار را در یک سیستم با ويژگی‌های خاص انسانی تولید کند.

 

فرهنگ سازمانی پشتیبان تغییرات

راه آسان آن است که با تغییرات محیطی همگام شد تا بتوان تغییرات موثری را انجام داد. شرکت‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات و الکترونیک شاهد تغییرات بسیار سریع و گسترده‌ایی هستند و مردم نیز نیاز به این تغییرات سریع را کاملاٌ درک می‌کنند. البته در برخی حوزه‌های دیگر صنعت تغییرات به این سادگی مورد پذیرش قرار نمی‌گیرند.

هر شرکتی باید میزان تغییرات مورد پذیرش خود در صنعت مرتبط را بداند و به عنوان یک ارزش مشترک بین مدیران و کارکنان به اشتراک بگذارد. این موضوع کمک می‌کند تا تعادل و ثبات را حفظ نموده و تغییرات غیرمتعارف و حیرت‌انگیز را به حداقل رسانده و از تغییرات مبتنی بر سلیقه شخصی اجتناب کند.

مردم باید بدانند که مدیریت چه مصائبی داشته و تلاش برای بهبود عملکرد يک فردی يا گروهی از افراد چطور باید باشد. به منظور اجتناب از هدر رفت منابع و کمک به سازمان، هر ایده جالبی باید بررسی شود، حتی اگر در لیست ما به عنوان یک اولویت تعریف نشده باشد.

به منظور ارج نهادن به تغییرات و مطابقت یافتن سازمان با آنها – در حالی‌که سرعت تغییرات زیاد است- مردم باید درک کنند که نگرش مثبتی نسبت به تغییرات داشته باشند و همواره به دنبال تغییراتی باشند که منافعی برای سازمان به‌دنبال داشته باشد. نوآوری و خلاقیت را می‌توان با دادن پاداش به کارکنان تقویت نمود، برخی از این پاداش‌ها عبارتند از :

معرفی فرد به کل سازمان، تبلیغ کارهای مثبت وی، تعریف شرح وظایف شغلی جذاب، ارائه فرصت‌های آموزشی و ایجاد برنامه‌های توسعه و غیره. با این تشویق‌ها و نمایش افرادی که پذیرای تغییر هستند دیگر کارکنان قادر به مشاهده آن هستند که محافظه‌کار نیستند و مقاومت در برابر نوآوری و تغییر ندارند.

ارزش‌ها، نگرش‌ها و هنجارها مجموعه‌ای هستند که فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهند، که در طی چندین سال شکل می‌گیرد و تغییر آن آسان نیست. بنابراین اگر به این نتیجه برسیم که فرهنگ سازمانی در برابر تغییرات مقاومت دارد و یا به تغییرات کمک می‌کند باید مدیران سازمان از آن آگاهی داشته و در جهت استفاده از آن تمرکز نمایند.

 

اخذ حمایت برای ایجاد تغییرات

روش‌های متعددی برای جلب حمایت افراد و گروه‌ها برای اجرای تغییرات وجود دارد اما، دو روش اثبات شده مورد‌علاقه مشاوران وجود دارد.

موثرترین راه تحریک افراد و سازمان و توجه دادن آنها به فوری و اضطراری بودن تغییر است. در موارد خاص القای یک حالت اضطراری شدید بدون شک موثر واقع می‌شود.

به عنوان مثال: گزارش در خصوص وجود بمب در یک ساختمان می‌تواند تغییرات بسیار سریعی را در پی داشته باشد. با این حال، استفاده مداوم از رویکرد اضطراری بودن موضوع اصلاٌ توصیه نمی‌شود. زیرا پس از مدتی در صورتی‌که واقعاٌ عدم اضطراری بودن ثابت شود اثر نامطلوبی بر اعتماد ذینفعان خواهد گذاشت.

با وجود این استفاده از روش‌های ملایم‌تر اما همچنان بر مبنای اضطراری بودن، می‌تواند موثر باشد که می‌توان از آنها برای مدت زمان طولانی نیز استفاده کرد.

یک ترکیب بسیار موفق این است که از اضطراری بودن برای جلب‌توجه به تغییر استفاده شده و سپس و با ارائه یک راه‌حل تغییر مورد نظر به انجام برسد.

روش دوم فرایند اطلاعات دو مرحله‌ای است. اساس ایده این است که تغییر به عنوان يک نتیجه از اثر چندگانه در جریان اطلاعات معرفی و پذیرفته می‌شود.

یافته‌های تحقیق پیشنهاد می‌کند که به احتمال زیاد افرادی تغییر را تجربه می‌کنند و تحت تاثیر رویکردهای جدید قرار می‌گیرند که دارای ویژگی‌های خاصی باشند.

این‌گونه افراد را” ایزوله” می نامند، که تمایل زیادی به این دارند که از لحاظ فنی متناسب باشند. لذا سعی می‌کنند همواره در حوزه‌های مختلف مطالعه داشته باشند و خود را برای شرکت در جلسات آماده کنند. همچنین علاقه دارند برای بررسی طرح‌های جدید سفر کنند. آنها معمولاٌ به طور مستقیم دیگر همکاران خود را تحت تاثیر قرار نمی‌دهند.

اخذ حمایت برای تغییرات خاص

هنگامی که توجه ذینفعان جلب و علاقه به ایجاد تغییر در آنها به وجود آمد ، آنگاه زمان مناسب برای ارائه پیشنهاد برای تغییرات است.

در اغلب موارد بهتر است که برخی از جنبه‌های منفی طرح پیشنهادی نیز علاوه بر بخش‌های سودمند تغییر ذکر شود تا حمایت لازم از طرح پیشنهاد شده در اولویت بالاتر نسبت به طرح‌های دیگر قرار گیرد. علاوه بر آن، جنبه‌های مثبت و منفی طرح موجود با طرح‌های جایگزین نیز باید ارائه شود.

این روش که در آن تمام جنبه‌های پرونده مورد بررسی قرار می‌گیرد را به عنوان اثر “تلقیح- مایه‌کوبی” می‌نامند. زیرا راه را بر اعتراضی که احتمالا و بعدا به وجود می‌آید خواهد بست.

یک شیوه موثر در ارائه اطلاعات و در حمایت از پیشنهاد B، که به عنوان جایگزین پیشنهاد A در نظر گرفته شده است، استفاده از فرآيند زیر است:

• لیستی کامل از تمام جنبه‌های مثبت و سودمند پیشنهاد B را ارائه کنید.
• ذکر نکاتی از مشکلات و خطاهای مربوط به پیشنهاد B را ارائه کنید.
• لیست جامعی از کمبودها و نقاط ضعف مربوط به پیشنهاد A را توصیف کنید.
• مهم‌ترین ویژگی‌های مثبت مربوط پیشنهاد A را ارائه کنید.

پس از آن مدیر یا مشاور باید نتیجه‌گیری کند که چرا باید پیشنهاد B – با لیست مزایایی که برای آن ذکر شد – انتخاب گردد.

ترکیب شخصیت مخاطبان

نظارت و کنترل افراد حتی در گروه‌های بسیار کوچک معمولاٌ کار سختی است. البته گاهی اوقات فرصت استفاده از اعضای گروه به عنوان بخشی از روند تغییر وجود دارد. افرادی که دارای ضریب هوشی بالا، اعتماد به نفس و خودباوری هستند امکان نفوذ به دیگران را دارند .

به این ترتیب، بنظر می‌رسد افراد فوق بجای اطلاعات مضر و بدبینانه یا منفی بیشتر تحت تاثیر قرار اطلاعات مثبت و خوش بینانه قرار می‌گیرند. مشاور باید (با استفاده از افراد خود باور و با استفاده از ترسیم نتایج خوش بینانه) از روند تغییرات در سازمان‌ها پشتیبانی نماید. پس از آن، این افراد خود‌باور می‌توانند از پیشنهادات مشاور به سازمان پشتیبانی به عمل آورند.

شبکه ارتباطی غیر رسمی

بنظر می‌رسد وقتی نمی‌توان از طریق کانال‌های رسمی و در غیاب وجود شبکه‌های اطلاعاتی تغییرات را انجام داد، ارتباطات غیر رسمی، موضوعی بسیار مهم برای ایجاد تغییرات سریع و موثر در نگرش و رفتارهای مربوط به مخاطبان تغییر باشد. شایعات، در غیاب اطلاع رسانی شفاف بوجود آمده و رشد می‌کنند. و این خود باعث رشد کانال‌های غیر رسمی اطلاع رسانی می‌شود. البته می‌توان از این کانال‌های غیر رسمی استفاده‌های مثبتی نیز کرد.

گاه و بیگاه، کانال‌های رسمی و غیر رسمی باید با یکدیگر ترکیب شوند.

رسیدگی به اعتراضات مربوط به یک تغییر

یک مهارت اساسی برای مدیریت تغییرات مربوط به توانایی مدیریت اعتراضات مرتبط با تغییر است. ذکر این نکته ضروری است که مخالفین برنامه‌های تغییر معمولاٌ “تیز کننده‌های چاقوی تغییرات” و همچنین تسهیل‌گران مربوط به مشاوره مدیریت می‌باشد.

برخی از افراد مخالف که سؤالات خاص و دقیق مربوط به روند تغییر می‌پرسند در واقع کمک‌کنندگان به طرح هستند، زیرا می‌خواهند متقاعد شوند که پیشنهاد تغییرات کاملاٌ حساب شده است.

تسهیل گران، کسانی هستند که موضوع را بررسی کرده و گسترش می‌دهند. و متقاعد کردن آنها اغلب دشوار است، زیرا در بیشتر مواقع اعتراضات آنها نسبت به محتوای تغییر است. اعتراض و مقاومت در برابر تغییرات می‌تواند به روش‌های مختلف بیان شود مانند:

• پیام‌های غیر کلامی مانند حرکات و علامت‌های صورت
• و یا تلاش‌های مکرر برای جلوگیری از بحث در مورد موضوع با مدیر یا مشاور.

به طور کلی، هر زمان که یک مدیر یا یک مشاور متوجه شود که مردم در برابر تغییر پیشنهادی مقاومت نشان می‌دهند و یا اعتراض دارند، باید نسبت به اعتراض آنها پاسخگو بوده و به آنها در زمینه رفع ابهام کمک کند.

به هر حال باید تمامی اعتراضات مورد تحلیل و واکاوی قرار گیرند، زیرا ممکن است به نقاط ضعف طرح اشاره کنند. همچنین اعتراض نشان می‌دهد که که اطلاعات کافی برای ذینفعان در اختیار آنها قرار داده نشده است.

به منظور بررسی بهتر اعتراضات آنها را به صورت کتبی دریافت نموده و پس از تحلیل، آنها را به قطعات کوچکتر بشکنید. تا موضوع قابل پاسخگویی و حل باشد. سپس از بخش‌هایی از ایرادات شروع کنید که احتمال توافق کردن و حل کردن آنها بیشتر از بقیه بخش‌ها است.

قبل از بررسی ایرادات بهتر است در یک فضای کاملاٌ واقعی با معترضان به گفتگو پرداخته و منظور اصلی آنها را درک نمایید زیرا در بسیاری از مواقع اعتراضات با کلمات و جملات غیر واقعی و بیشتر از حد واقعی توصیف می‌شوند.

 

مدیریت تضاد منافع

در مواقعی که اعتراض و ایرادات به یک تغییر منجر به تضاد منافع بین افراد می‌شود باید به دنبال راه حل‌های خاص برای حل مشکلات و مدیریت تضاد منافع بود.

در برخی مواقع ممکن است یک گروه از افراد فعالیت‌های خود را بخاطر فعالیت‌های گروه دیگر متوقف و یا رها کنند. اگر یک گروه احساس تهدید کنند ممکن است به منظور محافظت از خود دست به اقدامات منسجم‌تری بزند. و لذا تحت رهبری یک فرد خاص ممکن است به اعتباری بیشتری نیز دست یابند. همین اقدمات ممکن است منجر به ایجاد خصومت در گروه‌های دیگر شود. خصوصاٌ اگر شرایط برد- باخت به وجود بیاید، به عبارت دیگر اگر یک گروه احساس کند که بازنده می‌شود عکس‌العملها بسیار شدیدتر شده و لذا مدیریت ارتباطات سخت‌تر خواهد شد.

طبیعی است در این شرایط مقوله تغییر دچار مشکل خواهد شد زیرا هر يک از گروه‌ها تنها زوایای مثبت طرح خود ارائه کرده و طبیعتاٌ نقاط صعف مربوط طرح‌ها اصلاٌ مورد بررسی قرار نخواهد گرفت. استراتژی‌های اساسی برای کاهش اختلافات بین گروهی در ادامه ذکر شده است.

چگونگی مدیریت تضاد منافع

در برنامه ریزی و اجرای تغییرات، اختلاف بین افراد یا گروه‌ها ممکن است به دلایل زیر ایجاد شوند:

• ارتباطات ضعیف
• اختلاف نظر در مورد اهداف تغییر و نتایج مورد نظر
• اختلاف نظر در روش های انجام تغییر
• اختلاف نظر در سرعت انجام تغییرات
• مقاومت در برابر تغییر
• ترس از دست دادن قدرت و نفوذ
• رقابت بر سر منابع
• عدم رعایت تعهدات
• امتناع از همکاری
• شخصیت و همچنین تعارضات فرهنگی
• عملکرد ضعیف و ناکارآمدی

 

استراتژیهای اصلی حل و فصل مناقشات بین افراد به وسیله گوردون لیپییت تهیه شده به شرح ذیل است:

• استراتژی خروج: عقب نشینی از وضعیت واقعی یا بالقوه درگیری، استفاده از این روش ممکن است مساله را به تعویق بیندازد اما آن را حل نمی‌کند. و تنها به عنوان یک ابزار موقت می‌تواند بکار گرفته شود.
• هموار سازی: تاکید بر نقاط مشترک و پرهیز از نقاط اختلاف بر انگیز، استفاده از این روش ممکن است تغییر را به طور کامل اجرایی نکند اما باعث می‌شود بخش‌هایی از تغییر انجام‌پذیر گردد.
• سازش: جستجو برای راه‌حلهایی که رضایت طرف مخالف را نیز به دست آورد. استفاده از این استراتژی به کاهش درگیری‌ها کمک می‌کند اما عملکرد انجام تغییر را پایین می آورد.
• اجبار: اعمال نظر یک نفر و ایجاد وضعیت بازی برنده – بازنده : استفاده از روش مجبور کردن طرف مقابل به انجام تغییرات ممکن است به خشم شدید طرف مقابل منجر شود. لذا تنها زمانی باید از این روش استفاده شود که رسیدن به یک توافق احتمالی اصلاٌ امکان ندارد.
• مواجهه: برخورد مستقیم همراه با اختلاف نظر، معمولاٌ طرفین به علت عدم همکاری آسیب خواهند دید.

به عنوان یک اصل، توصیه می‌شود که ابتدا منافع شخصی را از کنار بگذارید تا برای طرف مقابل اطمینان حاصل شود که اختلاف نظر‌ها در در خصوص موضوع است نه نسبت به منافع و لذا باعث می‌شود تا اختلافات تنها بر روی موضوعات اصلی متمرکز باشد و نه بر موضوعات فرعی.

استفاده از روش مواجهه با رویکرد حل مساله می‌تواند بسیار اثربخش باشد. بررسی بهترین روش‌ها و انتخاب بهترین روش‌های جایگزین، البته در این روش با توجه به اینکه در نهایت یکی برنده خواهد شد همواره آتش اختلافات را شعله‌ور خواهد کرد.

راهکار دیگر برای حل مناقشات، انتقال اختلافات به خارج از گروه‌های کاری است.بنابراین باید یک هدف و یا دشمن مشترک را شناسایی نموده و برای رسیدن به آن هدف و یا شکست دشمن خارجی متحد شوید،

راهکار دیگر ایجاد یک سیستم تشویق برای مدیریت تغییرات است که ارتباطات موثر بین ذینفعان را تقویت نماید، گروه‌ها باید در فعالیت‌های متعددی شرکت کنند که موجب افزایش همدلی و درک متقابل بین آنها گردد.

ساختارهای لازم برای کمک به اعمال تغییرات

از آنجا که مدیران مسوولیت اصلی مدیریت تغییر در سازمان یا واحد خود را برعهده دارند. لذا ممکن است آنها تصمیم بگیرند شخصاٌ مسوولیت تغییر در سازمان را بر عهده بگیرند. اما به هر ترتیب مشارکت مستقیم همکاران نیاز است. در بسیاری از موارد، هیچ تدابیر و ساختار خاصی برای انجام تغییرات ایجاد نشده است و مدیر و کارکنان تغییرات را همزمان با انجام سایر وظایف روزمره خود انجام می‌دهند.

با وجود این، در برنامه عملیاتی سازمان‌ها، استفاده از ساختارها، قوانین و فرآیندهای جدید برای انجام تغییرات به یکی از دلایل زیر- ممکن است- مورد‌نیاز باشد:

• ساختار سازمانی ممکن است به طور کامل در جهت انجام فعالیت‌های جاری متمرکز بوده و افراد به دلایل فنی و یا حجم کار بالا نمی‌توانند وظایف جدیدی در حوزه اجاری تغییرات بر عهده بگیرند.
• انعطاف‌ناپذیری : محافظه‌کاری و مقاومت در برابر تغییر ممکن است ریشه در ساختارهای موجود داشته باشد و لذا انتظار می‌رود که ساختار موجود، انجام هر گونه تغییر اساسی را غیر ممکن نماید.
• در موارد خاص، بهتر است تغییرات را به صورت مرحله‌ای به اجرا درآورد.و یا اینکه قبل از اجرای کامل، آنرا به صورت محدود و طی یک طرح آزمایشی به اجرا درآورد.
• در بسیاری از موارد باید به دنبال یک فرمول آسان برای اجرای تغییرات بود که بتوان افراد و گروه‌های دیگر را نیز در فرآیند انجام تغییر مشارکت داد. واضح است که تصمیم به ایجاد تغییرات، اعتراضات و خطراتی به همراه دارد، همچنین راه‌حلهای مختلفی دارد، و باید برای راه‌حل انتخاب شده حمایت‌های اکثریت را کسب کرد.

طیف گسترده‌ای از تدابیر و فرآيند ساختارها برای مدیریت تغییر افراد، گروه ها و سازمان‌ها وجود دارد. این بخش برخی از روش‌ها و تکنیک‌های معمول را که می‌تواند برای مقاصد مختلف و در مراحل مختلف روند تغییرات مورد استفاده قرار گیرد، بررسی خواهد شد.

بسیاری از تکنیک‌های کمک به تغییرات از علم، و تمرکز بر تغییر در نگرش‌ها، ارزش‌ها، و فرد یا گروه مشتق شده است. . با این حال، در دهه‌های اخیر شاهد یک تغییر در تکنولوژی تغییرات برنامه‌ریزی شده‌ایم. که بر مبنای تیم‌سازی، روابط بین‌گروهی است، بوجود آمده است.

تجربه شرکت‌هایی که با موفقیت برنامه‌های تغییر را به اجرا درآورده‌اند نشان می‌دهد که ترکیب تکنیک‌های نرم همزمان با استفاده از روش‌های سخت برای ایجاد تغییرات مطلوبیت بیشتری دارد لذا در ادامه به توصیف برخی از تکنیک‌های نرم و تکنیک‌های سخت پرداخته شده است :

• تکنیک‌های نرم : اساسا مبتنی بر رویکرد علمی رفتاری است و با هدف بهبود نگرش مردم به تغییر و جذب مشارکت فعال آنها است.
• تکنیک‌های سخت : با هدف اطمینان از شناسایی موثر مشکلات ، ارزیابی نیازها، توالی، هماهنگی، تخصیص منابع، کنترل کیفیت، پیگیری بنا شده است

رویکرد، روش‌ها و تکنیک‌های فعلی برای کمک به تغییر سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرند بسیار زیاد بوده و بسیاری از مشاوران دارای روش‌ها و بسته‌های سفارشی از مدیریت تغییرات و روش‌های بهبود عملکرد هستند.

برخی از این روش‌ها در ادبیات عمومی مدیریت تغییر توصیف نشده‌اند و تنها به مشتریان به عنوان تکنیک‌های اختصاصی ارائه‌می‌گردند. به عبارت دیگر، تکنیک مورد نظر همان تکنیک رایج است اما تحت نام دیگری مورد استفاده قرار می‌گیرد.

اگر یک مشاور استفاده از یک تکنیک خاص و بسیار شناخته شده را توصیه کند، ممکن است مشتری بخواهد از خصوصیات تکنیک پیشنهادی آگاهی یافته و آن را با دیگر تکنیک‌های عمومی شناخته شده مقایسه نماید لذا بهتر است، مشاور ابتکار‌عمل را در دست گرفته و در هنگام پیشنهاد روش، توضیحات مورد‌نیاز را به مشتری ارائه دهد. این مقاله تنها به بررسی کوتاه و برخی تکنیک‌های معروف و نسبتآ شناخته شده پرداخته و لذا برای مطالعه دقیق‌تر روش‌ها و متدها باید به منابع دیگری که در زمینه مدیریت تغییرات وجود دارد مراجعه نمود، از جمله سرفصل‌های مربوط به مدیریت پروژه، توسعه سازمانی، مشاوره فرآیند، یا رفتار سازمانی و روانشناسی.

تمهیدات ساختاری

تمهیدات ساختاری خاصی برای یک ایجاد محیط مناسب تغییرات مورد مورد‌نیاز است. که مهم‌ترین آنها به شرح ذیل است:

پروژه های خاص و وظایف

یک روش بسیار معمول است که به فردی (افرادی) که در داخل واحدها و ساختارهای موجود یک وظیفه اضافی اما موقتی برای انجام تغییرات منتسب می‌گردد. اگر منابع موجود در ساختار فعلی کافی نباشد، ممکن است منابع اضافی برای این منظور تخصیص داده شود.

ممکن است به منظور تخصیص منابع اضافی نیاز به اختیارات اضافی باشد که فراتر حدود اختیارات فعلی فرد مورد نظر است. لذا ممکن است در برخی موارد مدیر پروژه تغییر و یا هماهنگ‌کننده در نقش یک مدیر انجام وظیفه نماید.

گروههای موقت

انتخاب اعضای یک گروه موقت ( جهت انجام تغییرات) گامی بسیار مهم است. آنها باید افرادی باشند که می‌توانند و می‌خواهند در مورد تغییرات کاری انجام دهند. به عبارت دیگر باید بروی تغییر تمرکز داشته باشند. غالباٌ آنها از واحدهای سازمانی مرتبط با تغییر انتخاب می‌شوند، به ویژه اگر تغییر مورد نیاز بروی چندین واحد متاثر باشد افراد تشکیل‌دهنده گروه از واحدهای مختلفی خواهند بود.

تعداد افراد گروه نباید بیش از حد زیاد باشد و اعضای آن باید وقت کافی برای شرکت در کارهای گروهی را داشته باشند. اگر از نیروهای عملیاتی – که معمولاٌ افرادی پرمشغله هستند و کارهای روزمره زیادی دارند – در این تیم استفاده شود اغلب شکست می‌خورند. زیرا این افراد اولویت را به انجام کارهای روزمره خود می‌دهند.

علاوه بر آن، اگر یک یا چند نفر از این گروه سعی کنند تا از اختیارات جهت تحمیل نظرات خود استفاده کنند ، امکان شکست تغییر بسیار محتمل خواهد بود.

به لطف تکنولوژی‌های مخابراتی مدرن، نیروهای عملیاتی و دیگر گروه‌های موقت نیز می توانند به طور موثر در سازمان‌های پراکنده جغرافیایی و چند ملیتی با هم کار کنند و دیگر نیاز به مسافرت پر‌هزینه و خسته‌کننده نیست زیرا می‌توان با استفاده از ایمیل، تله‌کنفرانس و دیگر ارتباطات جلسات فوری برگزار نمود.

این گروه همچنین باید طول عمر مشخصی داشته باشد. به عبارت دیگر با توجه به موقت بودن فعالیت‌های مرتبط با تغییر باید حتماٌ زمان اتمام فعالیت‌های گروه مشخص شود. مگر اینکه یک تصمیم مدیریتی برای ادامه آن وجود داشته باشد. این گروه ممکن است از یک مدیر( هماهنگ کننده) استفاده کند. که می‌تواند مشاور و یا کس دیگری باشد که توسط مدیریت تعیین شده است.

این فرد لزوماٌ رئیس گروه نیست، بلکه دبیر کمیته تغییر خواهد بود. مگر اینکه از طرف مدیریت نقش مدیریت و ریاست به وی اعطا گردد.

تا حد ممکن، خروجی مورد انتظار گروه باید مشخص شود. لذا خروجی مورد‌نظر باید رابطه مستقیمی با مشکل داشته باشد و از این حیث باید بتوان عملکرد گروه را سنجید.

تشکیل جلسات و کارگاه

جلسات برای اهداف بسیاری مورد استفاده قرار می‌گیرند، همچنین می‌توان کارگاه‌هایی را طراحی نمود تا تغییرات را مدیریت کرد. تمرکز این جلسات، باید در خصوص حمایت از تغییرات بوده و باید کمک نمایند تا مشکلات احتمالی افراد به صورت رو‌در‌رو حل و فصل گردد. جلسات از لحاظ شکلی باید با فرهنگ سازمان سازگاری داشته باشد. در مواقعی که مدیریت استبدادی در انجام تغییرات حکم فرماست. کارکنان می‌دانند که به احتمال زیاد دیدگاه‌های آنها در نظر گرفته نمی‌شود، لذا تعداد و طول زمان جلسات بسیار کم خواهد بود.

مدیر یا مشاور باید فضا و فرهنگ مناسب را برای تشکیل و اداره جلسات ایجاد نماید. لذا در برخی موارد ممکن است به این معنا باشد که جلسه باید در محیطی بی‌طرف برگزار شود تا هیچ یک از طرفین مزیت منطقه‌ای نداشته باشد.

نقشی که مشاور در طی جلسه بازی می‌کند باید در ابتدای جلسه به ظور کامل تشریح شود. این نقش اساسا به عنوان تسهیل‌کننده و ناظر فرآیند است. در این خصوص مشاور از مزیت فرد خارجی بودن استفاده می‌کند به این معنی که از افتادن در دام شکایت – در مورد مشکلات فعلی بدون تلاش برای ارائه پیشنهادات عملی- جلوگیری به‌عمل آورد.

همچنین امکان برگزاری جلسات بدون مشاور وجود دارد. اما در این حالت بسیار مهم است که نقش‌های نسبی و انتظارات همه کسانی که در این مراسم حضور دارند قبل از جلسه مشخص شده باشد.

آزمایشات

معمولاٌ آزمایشات برای تست فرایند تغییر یا مشاهده نتایج آن در مقیاس محدود مورد استفاده قرار می‌گیرند. به عنوان مثال:

• می‌توان تغییرات را در یک یا دو واحد سازمانی و یا در یک زمان کوتاه انجام داد مثلاٌ ساعت کار انعطاف‌پذیر یا یک طرح پاداش جدید می تواند به صورت آزمایشی در بخش‌های انتخاب شده مورد‌استفاده قرار گیرد.

یک طرح آزمایشی واقعی شامل کنترل پیش و پس از آزمون است . در این حالت واحدها یا گروه‌های مورد‌استفاده قرار می‌گیرند که ویژگی‌های مشابه با یکدیگر باشد.

داده‌ها در مورد هر دو گروه جمع‌آوری می‌شوند. داده‌های جمع‌آوری شده قبل و بعد از اعمال تغییرات در هر گروه مورد مقایسه قرار خواهد گرفت. با این حال، همانطور که آزمایش‌های مشهور هوتورن نشان می‌دهد، در یک آزمایش میدانی برخی از متغیرهای دیگر بر عملکرد تاثیر می‌گذارد.

پروژه های آزمایشی

یک پروژه آزمایشی ممکن است به دلایل زیر مورد استفاده قرار گیرد:

• به منظور بررسی اثرات یک طرح در مقیاس محدود: شاید تغییرات قابل توجه و هزینه‌های تکنولوژیکی، سازمانی و اجتماعی کمی در بر داشته باشد
• آیا طرح مورد‌نظر امکان پذیر است و آیا قبل از اینکه طرح در یک مقیاس بزرگتر تنظیم شود لازم است تا تغییراتی در طرح مورد نظر اعمال شود یا خیر.
• مقدار زیادی اطلاعات واقعی فراهم می‌گردد به‌طوریکه خطرات مربوط به اجرای این پروژه‌ها به حداقل برسد.

در ارائه نتایج مربوط به پروژه‌های آزمایشی – و به منظور نشان دادن این که تغییر پیشنهادی توجیه‌پذیر و امکان‌پذیر است، معمولا اشتباهات رایجی صورت می‌گیرد. هم مدیران و هم مشاوران علاقه‌مند هستند تا پروژه‌های آزمایشی به‌انجام برسند. موارد زیر را در خصوص پروژه‌های آزمایشی باید در نظر گرفت:

• پروژه آزمایشی تحت شرايط عادي اجرا نمي‌شود بلكه تحت شرايط خاص مطلوب است.
• فرض بر آن است که شرایطی مربوط پروژه آزمایشی، همان شرایطی است که پروژه اصلی انجام می‌شود البته به‌شرط آنکه سازمان توان اجرایی برای انجام پروژه بزرگتر را داشته باشد.

به همین دلیل باید ارزیابی یک پروژه آزمایشی به صورت کاملاٌ بیطرفانه انجام شود تا از موفق بودن آن اطمینان حاصل نمود.

واحد سازمانی جدید

ایجاد یک واحد سازمانی جدید ممکن است در شرایطی مورد‌نیاز باشد که مدیر سازمان در نظر دارد تا تغییرات گسترده‌ای در سازمان خود ایجاد کند به عنوان مثال راه‌اندازی و تولید خط جدیدی از محصولات و خدمات. لذا و به همین منظور تصمیم می‌گیرد تا از ابتدا منابع و امکانات کافی را در اختیار پروژه تغییر قرار دهد.

به عنوان یک اصل، اگر قصد دارید تغییرات مورد نظر به‌خوبی اجرا شود باید واحد سازمانی جدیدی را برای اجرای آنها طراحی نمایید. تاکید می‌شود که ایجاد یک سازمان جدید برای تغییر ممکن است ابزار قدرتمندی برای کنترل و کاهش مقاومت‌ها باشد.

تکنیک های توسعه سازمان (OD)

در ادامه برخی از انواع تکنیک‌ها و برنامه‌هایی که توسط دانشمندان علوم رفتاری، به منظور ایجاد توسعه سازمان (OD) مورد استفاده قرار می‌گیرد شرح داده شده است:

• تیم سازی

این تکنیک بیشتر برای کسانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که ادعا می‌کنند از توانمندی آنها استفاده بهینه نشده است و یا اصلاٌ استفاده نشده است. تمایل به استفاده از این روش تا حدودی، ریشه در روزهای اول مشاوره دارد.

ایده تیم‌سازی از دینامیک و ماهیت گروه نشات می‌گیرد. روش T-Group وحساسیت حرکت، ایده تیم‌سازی بر اساس این فرض استوار است که عامل اساسی در تغییر فرد و رفتار سازمانی این است که مردم را در قالب گروه‌ها به همکاری با یکدیگر بپردازند.

البته روش فوق مهم است اما تنها روش در این حوزه نیست، لذا استفاده از این روش مانند هر روش دیگری، باید براساس نیاز تشخیصی مدیران باشد. در حالی که تعاریف و اهداف زیادی برای این روش وجود دارد، اما رویکرد اصلی این روش بر نحوه عملکرد تیم متمرکز است.

• تقابل

در بسیاری از سازمان‌ها، رقابت شدیدی بر سر استفاده از منابع – که غالباٌ محدود نیز هستند- وجود دارد. در برخی محدوده‌های زمانی ممکن است بنظر برسد که سازمان به منابع نامحدود دسترسی پیدا کرده است. اما قطعاٌ این دوره‌های زمانی بسیار کوتاه است.

شرایط و نفوذ بیرونی است که محدودیت‌ها را تحمیل می‌کند، نادیده گرفتن رقابت‌های داخلی جهت استفاده از منابع محدود صرفاٌ راه را برای ایجاد شکست در سایر بخش‌های سازمان باز کرده و در کل سازمان بازی برد-باخت بین واحدها و افراد را بوجود می آورد.

مقوله تقابل به خودی خود منفی است اما نوع برخورد افراد با آن بسیار موثر است. اما با استفاده از یک رویکرد ساخت یافته وصحیح در تشکیل جلسات، می‌توان موارد زیر در جلسات مطرح ساخت:

• ایده‌های تاریخی و مفهومی در مورد تغییر و سازمان‌ها؛
• تهیه لیستی از مسائل قابل توجه در سازمان یا واحد خود
• طبقه‌بندی مشکلات ذکر شده به دسته‌های مختلف
• تدوین برنامه‌های اقدام برای اصلاح مشکلات
• مقایسه برنامه‌های اقدام
• برنامه‌ریزی برای اجرا

فرهنگ‌هایی وجود دارد که در آن مقابله با نگاهی منفی ارزیابی می‌شود. و حتی آن‌را بی ادبانه می انگارد. تا یک فرد را مجبور به تصمیم‌گیری نماید. این بدان معنی نیست که تصمیم گیری‌ها انجام نمی‌شود بلکه نکته این است که تصمیم‌گیری از طریق مکانیزم تقابل انجام نمی‌شود.

هنگامی در یک فرهنگ خاص مقابله کردن کار پسندیده نمی‌باشد مانند فرهنگ‌کاری موجود در کشور ژاپن و یا مالزی، اگر نیاز به یک تصمیم‌گیری وجود داشته باشد. مشاور می‌تواند در نقش یک مداخله‌گر اقدام نماید. البته او باید این کار را بسیار محتاطانه انجام دهد.

یک راه‌حل استفاده از شریک کاری سوم می‌باشد بدین معنا که گروه‌هایی که سازمان با هم در مواجهه هستند یکدیگر را به صورت رو در رو نمی‌بینند. در عوض، مشاور متعهد به چیزی است که گاهی اوقات “دیپلماسی شاتل” نامیده می‌شود. این روش به صورت مناسبی از یک عنصر مداخله گر استفاده می‌شود.

بازخورد

ارائه و استفاده از داده‌ها بر عملکرد فردی، گروهی و سازمانی می‌تواند به ایجاد تغییر در رفتار فردی یا گروهی منجر شود. استفاده از داده‌ها برای ارائه بازخورد بسیار مهم است. تحقیقات و تجربه‌ها می‌گویند که بدون بازخورد، اطلاعات در خصوص رفتار و عملکرد افراد معنادار و قابل استناد نیست. به‌ویژه هنگامی که یک نظرسنجی نگرشی انجام می‌شود در این حالت مهم است که شرکت‌کنندگان در این نظرسنجی، تجزیه و تحلیل داده‌های ارائه شده را دریافت کنند. روند بازخورد باید با احتیاط انجام شود. زیرا معمولاٌ داده‌های خام باعث گمراهی و سردرگمی خواهند شد. علاوه برآن تجزیه و تحلیل ممکن است به برخی افراد آسیب برساند و در چنین شرایطی می‌توان نتایج را پیش‌بینی کرد. به طور مشخص، این افراد تلاش خواهند کرد که هر حرکتی را به سوی تغییر بکشند.

در یک رویکرد مثبت، بازخورد می‌تواند کاملاٌ مفید واقع شود زیرا در حالت عادی بسیاری از افراد به داده‌های کافی که امکان ارزیابی عملکرد خود به صورت تکی و یا تمامی سازمان را به آنها بدهد دسترسی ندارند.

مربیگری و مشاوره

یکی از انواع مداخلات معمول برای کمک به تغییر، مربی‌گری و مشاوره است. این مداخلات غالباٌ در فرآيند مشاوره – و زمانیکه فرد به دنبال بهبود عملکرد یا بهبود روابط بین خود و دیگران است- مورد استفاده قرار می‌گیرند.

روش اصلی در این فرآيند این است که مشاور برای مشاهده و بررسی عملکرد، به اظهارت فرد گوش فرا می‌دهد و سپس به ارائه بازخورد در خصوص موارد ذیل می‌پردازد:

• مشکلات یا الگوهای رفتاری که مانع از کارآیی فرد می‌شود می‌پردازد.
• همچنین مشاور به ارائه بازخورد از وضعیت مهارت‌های تغییر در فرد مورد‌نظر می‌پردازد.
• کمک به فرد برای به دست آوردن اعتماد به نفس،

به‌دست آوردن دانش و مهارت‌های جدید و تغییر رفتار که در هر تغییری در شغل و یا سازمان مورد‌نیاز است.

 

آموزش و پرورش افراد

آموزش و توسعه مدیران و کارکنان می‌تواند یک روش قدرتمند برای ایجاد تغییرات باشد.

• برگزاری کارگاهای مدیریتی در داخل و یا خارج از شرکت می‌تواند مورد استفاده قرار گیرد تا به مدیران و کارکنان در خصوص موارد ذیل کمک کند :
  • نیاز به تغییرات در روندها و فرصت‌های محیطی
  • وجود گزینه‌های مختلف موجود برای سازمان

تجربه نشان داده است که مدیران می‌توانند تجربیات زیادی از این کارگاه‌ها کسب کنند زیرا مدیران دیگر در خصوص تجربیات و درس آموخته‌های خود در این کارگاه‌ها سخن خواهند گفت.

• آموزش می‌تواند به افراد کمک کند تا مهارت‌ها و توانایی‌های خود را در خصوص موارد زیر توسعه دهند.
  • تکنیک‌های تشخیصی و حل مسئله
  • برنامه‌ریزی
  • مدیریت پروژه و تکنیک‌های ارزیابی
  • ارتباطات و مهارت‌های کار گروهی
• آموزش‌های سفارشی و گام به گام می‌تواند فرایند تغییر را با ارائه اطلاعات فنی و مهارت‌های گمشده برای افراد تسهیل کرده و باعث شود تا توانمندی‌ها و اعتماد به نفس آنها بیشتر شود.
• آموزش عوامل “درونی”، باعث افزایش استعدادیابی افراد شده و مدیریت سازمان می‌تواند در برنامه‌ریزی و کمک به برنامه‌های تغییر سازمانی بر این استعداد تکیه نماید.

آموزش به عنوان یکی از پشتیبانان اصلی تغییر سازمانی می‌تواند توسط مربیان حرفه‌ای، توسط مشاوران مدیریت و OD و یا توسط مدیرانی که مسئول برنامه‌های تغییر خاص هستند اجرا گردد. شرکت‌کنندگان در دوره‌ها می‌توانند با حالت مشارکتی بخشی از راه حل‌های تغییر در سازمان را ایجاد کنند. آموزش می‌تواند به صورت رسمی و یا غیر رسمی برگزار شود. هدف اصلی از دوره‌های آموزشی تسهیل یادگیری مفاهیم و مهارت‌هایی است که برای ایجاد یک برنامه مدیریت تغییر ضروری و مورد نیاز هستند.

با توجه به تغییرات سریع فنی و اجتماعی، آموزش و یادگیری بیش از سایر تکنیک‌های مرتبط با تغییر مفید است. در سازمان‌هایی که از آموزش و یادگیری استفاده نمی‌شود معمولاٌ پیگیری فرآيندها و روندهای کلی تغییر محیط کسب و کار به سختی انجام می‌شود.

یادگیری عملی

یادگیری عملی، که بر مبنای پیشنهاد Reg Regans پیشنهاد شده است، بر این فرض استوار است که مدیران با حل مسائل واقعی، بسیار بهتر آموزش یافته و امکان بهره‌گیری از دانش را در سازمان خود دارند. علاوه بر آن مدیران می‌توانند تجربیات مرتبط خود را با مدیران دیگر به اشتراک گذارند.

مشکلات حل شده باید برای آن سازمان مهم و معنی دار بوده و حتماٌ شامل جنبه‌های فنی و انسانی باشد. منظور از حل شدن مشکلات این است که تاکید بر پیاده‌سازی فعالیت است نه صرفاٌ مباحث تئوری،( در واقع سخت‌ترین و مهم‌ترین بخش از فرآيند مدیریت تغییر). به اشتراک‌گذاری تجربیات با مدیران دیگری است که بخشی از برنامه یادگیری عملی می‌باشد.

در صورت لزوم، شرکت‌کنندگان کمک فنی دریافت کرده و اطلاعات ناقص خود را تکمیل نموده و یا با توصیه‌های متخصصین – در خصوص رویکرد بکار گرفته شده است – مشورت خواهند کرد. هدف نهایی انجام تغییرات در مهارت‌ها و نگرش‌های فردی و در شیوه‌های سازمانی و عملکرد آنها است.

یادگیری سازمانی( سازمان یادگیرنده)

مفهوم “سازمان یادگیرنده” با هدف پیوند دادن و ادغام آموزش و یادگیری با فرآيندهای تغییر ابداع شده است که می‌تواند اثرات بسیار مهمی بر روی عملکرد و همچنین اجرای استراتژی‌های سازمان داشته باشد.

در مفهوم سازمان یادگیرنده، تاکید بر ایجاد شرایط مطلوب و انگیزه برای یادگیری مستمر فردی و نوآوری در آموزش و توسعه فردی است. به منظور تبدیل مهارت‌های یادگیری فردی به “یادگیری سازمانی” تکنیک‌ها و روش‌های مختلف برای به اشتراک‌گذاری و انتشار نتایج در یادگیری فردی استفاده می‌شود که برخی از آنها عبارتند از :

• یادگیری از طریق تیم
• افزایش مسوولیت‌های مدیریتی مرتبط با آموزش و یادگیری
• ترکیب فرآيندهای یادگیری فردی با فرآيندهای تغییر سازمانی

استفاده از یادگیری برای دستیابی به یک مزیت رقابتی

عیب یابی سازمان و تکنیک‌های حل مساله

در این بخش طیف گسترده‌ای از تکنیک‌هایی وجود دارد که تحت‌نام‌های مختلف شناخته می‌شوند مهم‌ترین مزیت تکنیک‌های مذکور این است که به مدیران و مشاوران کمک می‌کنند تا:

• رویکرد سیستماتیک و روش‌مندانه را نسبت به حل مسائل در پیش گیرند.
• از در نظر گرفتن تمامی عوامل مهم در مساله مطمئن شوند.
• روابط یا مراحل کاری نادیده گرفته نشود و معلولها به جای دلایل شناسایی نشوند.

در یک پروژه مشاوره، مرحله تشخیصی و مرحله برنامه‌ریزی می‌تواند به عنوان ابزار برای ایجاد آگاهی مردم از نیاز به تغییرات و کمک به آنها شناسایی و تجزیه و تحلیل مشکلات و فرصت‌ها باشد.

برنامه‌های تغییر مبتنی بر فعالیت تبلیغی (برگزاری کمپین تغییر)

کمپین تغییر، یک برنامه عملگرا و یک تلاش بزرگ سازمان یافته و برنامه‌ریزی شده است که در طول یک دوره مشخص از زمان برای مقابله با یک مشکل عملی قابل توجه در سازمان انجام می‌شود. بسیج تیم‌های نسبتا بزرگ اغلب نیاز به منابع قابل توجهی دارد. بنابراین این روش از مداخله باید به اندازه کافی طول بکشد تا نتایج به دست آمده به طور کامل قابل لمس باشد.

بازخورد در مورد نتایج به دست آمده باید با توجه به حفظ علاقه به برنامه و تنظیم رویکرد مناسب ارائه گردد همچنين اطلاعات، مهارت‌ها، تجهيزات و مواد مورد‌نیاز در صورت لزوم بايد در دسترس باشند. نمونه‌هایی از مشکلاتی که با استفاده از روش کمپین باید حل شود به شرح ذیل است:

• عملکرد کل کسب و کار
• استراتژی شرکت
• بهره‌وری کار
• کیفیت محصول و خدمات
• مصرف انرژی
• زباله
• پیشگیری و مدیریت حوادث

به عنوان یک اصل کلی، اجرا و کار بروی چنین برنامه‌هایی همواره پر ریسک بوده و لذا مدیریت و دستیابی به اهداف فوق مشکل و زمان‌بر است.

 

انتخاب از میان تکنیک‌های مداخله

به ندرت یک روش یا رویکرد خاص در تمام مراحل تغییر مناسب خواهد بود لذا در بسیاری از موارد، مدیران و مشاوران باید از انواع مختلفی از روش‌های مداخله (به طور همزمان یا پیوسته) در یک فرآيند تغییر استفاده کنند. یک مشاور شایسته باید در انتخاب نوع مداخله و تکنیک‌های کمک به تغییر، انعطاف باشد. مشاور باید چندین روش مداخله را ترکیب کرده و در زمان‌هایی که احساس شود، روش انتخاب شده به اندازه کافی موثر و کارا نیست سریعاٌ تاکتیک و روش دیگری را بکار گیرد.

در بعضی موارد، حتی ممکن است تغییر روش‌ها در حین اجرای فرآيند، موثرتر از انتخاب روش در مراحل اولیه فرایند باشند. به عبارت دیگر، در برخی شرایط بهتر است فرآيند تغییر آغاز شود سپس روش مداخله انتخاب شود زیرا انتخاب روش غلط در ابتدای فرآیند تغییر، می تواند موجب خنثی شدن و از دست دادن هدف شود.

لذا اگر به طور مداوم از یک روش خاص استفاده شود ممکن است فرآيند تغییر آسیب دیده و یا کارایی خود را پس از مدتی از دست بدهد، لذا باید همواره آماده تغییر تکنیک‌ها بود تا از گرفتار شدن در این دام اجتناب نمود.

دو معیار مهم برای انتخاب یکی روش مداخله یا تنظیم ساختار اجرایی برای تغییر وجود دارد که عبارتند از:

• روش مداخله باید با فرهنگ سازمانی سازگار باشد، زیرا در غیر این صورت باید انرژی زیادی برای توجیه روش انتخاب شده برای کارکنان صرف نمود و همچنین باید در خصوص چگونگی استفاده از روش مورد نیز توضیح داد. علاوه بر آن ممکن است نیاز باشد تا این روش با سازمان سفارشی‌سازی نمود.
• مشاور و مدیران مسئول پروژه تغییر، باید این تکنیک مداخله را به‌خوبی شناخته و با آن راحت باشند تا بتوانند به طور موثر از آن بهره ببرند .

دانش و مهارت در انتخاب رویکردهای مناسب و استفاده از آن در شرایط واقعی است که يک مشاور را از يک نظریه پرداز متمایز می‌کند. زیرا تمامی این تکنیک‌ها ممکن است بخشی از يک مطالعه و يا یافته‌های یک تحقیق دانشگاهی باشند، اما، بالاتر از همه این روش‌ها، همان روش‌هایی است که بر مبنای تجربه عملی مشاور یا مدیر بدست آمده و در محیط واقعی آزمایش شده‌اند.

مقدمه

همانگونه که میدانیم که عصر ارتباطات و اطلاعات دیر زمانی که شروع شده است و بسیاری از حوزه های کسب و کار را دچار دگرگونی کرده است. در این گفتار بر کلمه دگرگونی  تاکید میکنیم تا  عمق تغییراتی را نشان دهیم که فناوریهای دیجتال باعث ایجاد آنها شده است  و همچنین آینده این دگرگونی را به تصویر در آوريم.

در همین راستا بسیاری از کسب و کارهای قدیمی که نتواسته اند خود را با این دگرگونی همسو سازند از صحنه روزگار محو شده در حالیکه مدلهای کسب و کاری نوظهوری شکل گرفته اند. در حال حاضر بسیاری از سازمانها، موسسات و شرکتهای دولتی و خصوص فارغ از حوزه فعالیت، تجربه های دیجیتال فراوانی داشته و بسیاری از ابزارها و نرم افزارها را در سازمان خود نصب کرده اند.

بسیاری از آنها چندین نسل از نرم افزارهای مختلف را تجربه کرده و همواره به دنبال نسخه های جدید و موثر تری از ابزارها بوده اند.  با نگاهی دقیقتر به وضعیت موجود بسیاری از سازمانها در حوزه دیجیتال،  عموماٌ شاهد وضعیت زیر خواهیم بود:

• عدم استفاده از سیاستها و استراتژیهای دیجیتال که همراستا با استراتژیهای اصلی کسب و کار باشند، در غالب سازمانها استراتژيهای اصلی سازمان شامل افزایش درآمد، کاهش هزینه، افزایش بهره وری و افزایش فرصتهای توسعه کسب و کار میشود.
• اطلاعات و داده های از هم گسیخته به صورت جزیره ایی در بخشهای مختلف سازمان پراکنده شده اند. که امکان دریافت گزارشات تصمیم سازی و همچنین بینش ساز از آنها وجود ندارد.
• نرم افزارها و سخت افزارهایی که متعلق به دوره های زمانی متفاوت بوده و غالباٌ مورد استفاده بهینه قرار نمیگیرند. عدم جایگزینی به موقع و نیز هدفمند ابزارهای دیجیتال، سازمانها را با رسیدن به اهداف عمده کسب و کار با چالش مواجه می سازد.
• افزونگی و همچنین تناقض اطلاعات مشابه در تمامی بخشهای سازمان به صورتی که برخی اطلاعات پایه و حیاتی سازمان در چندین نسخه و در نرم افزارهای مختلف نگهداری میشود. که بروزرسانی و استفاده مناسب از آنها، میتواند هر سازمانی را با چالشهای جدی مواجه نماید.
• نگاه تک بعدی و بخشی به فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان، در اغلب سازمانها، واحد فناوری اطلاعات نقش یک واحد پشتیبان دیجیتال را بر عهده دارد و عموماٌ در هسته اصلی کسب و کاری سازمان  نقشی ندارد.

مروری بر چالشهای فوق، تایید کننده این مطلب است که بسیاری از آنها بخاطر تغییرات و دگرگونی مداوم در حوزه های کسب و کار رخ میدهد و چاره جز مدیریت کردن آنها وجود دارد. معمولاٌ افراد و سازمانها در قبال تغییرات و دگرگونی ها دو  رویکردهای متفاوتی را دنبال میکنند که عمده این رویکردها به شرح ذیل است:

• رویکرد واکنشی در مقابل تغییرات : در این رویکرد معمولاٌ دنباله رو تغییرات هستیم و بعد از رخداد تغییرات معمولاٌ خود را با آن سازگار میکنیم.
• رویکرد پیش بینی تغییرات : سعی در پیش بینی و مدیریت تغییرات داریم، همواره به دنبال استفاده بهینه از مزایا و کاهش معایب و خطرات تغییرات هستیم.

بدیهی است انتخاب رویکرد دوم بسیاری از مشکلات و چالشها را مدیریت خواهد نمود. لذا در این گزارش به دنبال راهکاری  هستیم تا شرکتها و سازمانها چگونه بتوانند با تغییرات و دگرگونی ها همساز شده و حداکثر استفاده را از ابزارها و منافع این دگرگونی حاصل کنند.

گزارش حاضر به دنبال پاسخهایی درخور به سوالات کلیدی زیر است که  در عنوان گزارش قید شده است:

1. چرا در تمامی مستندات و رویکردهای معتبر از کلمه تحول(دگرگونی) دیجیتال استفاده میشود؟
2. منظور از دگرگونی( تحول) دیجیتال چیست؟
3. دیجیتال سازی چگونه به کسب و کار ما کمک میکند؟
4. برای همگام شدن با انقلاب دیجتال چه باید کرد؟
5. مراحل دیجیتال سازی سازمان چیست؟

 

1. مفهوم دگرگونی( تحول) در برابر مفهوم تغییر

 پروانه شویم و یا  یک کرم زیباتر؟ مساله این است.

به طور کلی هر تغییر و یا دگرگونی شانسی است برای بدست آوردن فرصتهایی که ما میخواهیم آنها را بهتر یا بدتر کنیم. ذاتاٌ به دنبال چیزهای بهتر هستیم اما غالباٌ مسیر و  رویکردی که انتخاب میکنیم ما را بهتر و یا بدتر میکند.  بگذارید در این بخش سوالات زیر را با هم مرور کنیم:

آیا می خواهید بهتر از حال حاضر باشید؟ و یا میخواهید به چیزی جدیدی تبدیل شوید؟

در واقع پاسخ به سولات فوق مسیری که برای تغییر انتخاب میکنید و همچنین نوع تفکری که برای تغییر نیاز دارید را مشخص میکند.  جالب است اگر بدانید پاسخ به سوالات فوق، تا حدودی جهان بینی شما نسبت به پیشرفت را تعیین میکند.

لازم به توضیح نیست که طی کردن هر کدام  از رویکردهای فوق بسیار دشوار است اما پاداشی که برای هر یک دریافت میکند کاملاٌ متفاوت است. یک مسیر شما را به پروانه تبدیل میکند و مسیر دیگر شما را به کرمی بهتر یا زیبا تر!!!   لذا باید رویکرد و استراتژی تغییرات را  عاقلانه انتخاب نمود.

باید دریافته باشید که برای تغییر کردن دو  رویکرد عمده وجود دارد که در ادامه به توصیف کلی آنها میپردازیم:

1. رویکرد تغییرات جزئی است که معمولاٌ با  کلمه “تغییر” در زبان فارسی و  یا کلمه change در زبان انگلیسی توصیف میشود.
2. رویکرد تغییرات بنیادین که معمولاٌ با کلمه تحول(دگرگونی) در فارسی و با کلمه Transform در انگلیسی توصیف میشود.

تفاوت جدی این دو رویکرد در روشی است که نسبت به تغییر انتخاب میکنیم، آیا برای تغییرات به گذشته نگاه کرده و  بهبود می دهیم و یا به آینده فکر میکنیم و بر آن  اساس شکل جدیدی را خلق میکنیم؟ به عبارت دیگر گذشته را بهتر میکنیم و یا آینده را می سازیم؟

تغییر (Change) : رویکردی است بر مبنای گذشته

 وقتی از واژهCHANGE  استفاده میشود نیاز به آشنا شدن با وضعیت فعلی و کار کردن برای ایجاد چیزهای بهتر، سریع تر، ارزان تر  و یا بطور کلی منظور بهتر کردن هر چیزی است. لذا در این  توصیف، گذشته، نقطه مرجع اساسی محسوب شده و اقدامات در جهت تغییر آنچه وجود دارد انجام میشود.  میزان موفقیت یک تغییر CHANGE با مقایسه اقتصادی و شاخصهای بهره وری در پایان پروژه تغییر ، اندازه گیری و قضاوت خواهد شد. وقتی CHANGE را انتخاب می کنید، آینده شما- فقط- یک نسخه سازگار یا بهبود یافته از گذشته است.

تحول (دگرگونی) : رویکردی است بر مبنای آینده

در رویکرد تحول(Transformation)  فرض بر آن است که اقدامات امروز ما ، آینده را خواهد ساخت. آینده را می توان توصیف کرد و این فقط زمانی اتفاق می افتد که خود را از محدودیتها و قیدهای گذشته رها سازیم.  در این رویکرد ، آینده را باید  طراحی نمود و راه هایی را برای شکل دهی به آن باید یافت. تحول، آینده را با اشاره به گذشته ( و با استفاده از صفاتی مانند بهتر، سریعتر یا ارزان تر) توصیف نمی کند.  بلکه آن را کاملا متفاوت از حال است توصیف میکند.  البته رویکرد دستیابی و اجرا در این مدل نیز همانند تغییر، با درک وضعیت فعلی آغاز می شود. بدون درک درست و کاملی از As Is ( وضعیت موجود) ، نمیتوان آینده را تصویر کرد. هنگامی که مسیر TRANSFORMATION انتخاب شود – البته بعد از درک کامل وضعیت موجود-  میتوان آسان تر گذشته را پشت سر گذاشت.  در این مسیر باید اجازه داد تا آینده به صورت کاملاٌ آزادانه پیش بینی شود.

2. تحول (دگرگونی) دیجیتال چیست؟

 منظور از تحول دیجیتالی ادغام تکنولوژی های مرتبط با دیجیتال در تمامی زمینه های کسب و کار را گویند، این تحولات نحوه عملکرد( مدل عملیاتی)، ارائه خدمات به مشتریان،  روابط و فرآيندهای داخلی سازمان را تغییر میدهد. تحولات دیجیتالی در واقع مجموعه ایی از تغییرات فرهنگی و تکنولوژيک است که سازمان نیاز دارد تا به طور مداوم وضعیت فعلی را مورد آزمایش قرار داده و با بهبود وضعیت در جهت چشم اندازها و استراتژیهای تعریف شده حرکت نماید.

در واقع، تحول دیجیتال، تحول يک کسب و کار است. و به همین دلیل بسیاری از  افراد ترجیح می دهند از این اصطلاح استفاده کنند تا نشان دهند که دگرگونی دیجیتال، بیشتر در ارتباط با جنبه تجاری سازمان است و نه در ارتباط با ابزارها و فناوریها و …  متحول شدن کسب و کار تحت تاثیر عوامل زیر است:

• نوآوری در تکنولوژی
• رفتار مشتری و تقاضای بازار
• عوامل محیطی خارجی

ذکر این نکته ضروری است که نوآوری های تکنولوژیکی لزوماٌ ممکن است در تحول کسب و کار نقش نداشته باشد مگر آنکه پیش از آن به سوالات زیر پاسخی درخور ارائه شود:

• آیا نوآوری های تکنولوژی به سازمان ارزش جدیدی می بخشد؟
• آیا نوآوریها به راحتی قابل انجام بوده و مشکلات سازمان را حل میکنند؟

پاسخ به سوالات فوق، بر عامل دوم،  یعنی رفتار مشتری اثر میگذارد: نیازهای تکنولوژی برای پاسخگویی به نیازهای تجاری – که همان خواسته ها و انتظارات مشتری  در مورد کسب و کار است –  چیست؟ نیاز مشتریان باعثت افزایش قابلیت های تکنولوژیکی به همراه راحت بودن استفاده از محصولات و خدمات  را سبب میشود و در نهایت سازمان ها با عوامل خارجی مانند قوانین نظارتی، تغییر اقتصاد، رقابت در بازار و تقاضاهای شریک تجاری مواجه میگردد.

تحول دیجیتال به شرکت کمک میکند که از شیوه های مدیریتی و فعالیتهای قدیمی به سمت چارچوبهای پویا تر   چابک تغییر مسیر دهد. بنابراین، دگرگونی دیجیتال معمولا شامل تغییر در فرهنگ و سلسله مراتب شرکت خواهد شد و  به طور معمول جنبه های زیر را از کسب و کار پوشش می دهد:

 

 

داده ها: تحول دیجیتال یعنی تمرکز کامل بر داده ها و اطلاعات است، لذا استفاده بهینه در خصوص  جمع آوری پرداش و تحلیل داده ها در کانون توجه هر استراتژی دیجیتالی باید قرار گیرد.

مشتري: در تعامل با مشتريان  باید دگرگونی ایجاد كنيد و راههای تعاملی جدیدی را مشخص كنيد و باید بر روی تجربه خريد مشتریان تمرکز کنید.

رقابت: سرمایه گذاری و ایجاد مزیت رقابتی با ایجاد یک تجربه منحصر به فرد به مشتریان تنها زمانی ممکن است که روشهای مناسبی جهت اخذ اطلاعات و نیز بررسی رقبا وجود داشته باشد.

نوآوری و فناوری : با تکرار سریع، نوآوری کنید تا سازمان را به روز نگه دارید با آخرین فناوری ها.

سرویس و خدمات : زنجیره ارزش را با ایجاد تحول دیجیتال در ایجاد کسب و کارهای جدید تغییر دهید.

منابع انسانی: در هر سازمانی ایجاد تغییرات همواره باید تغییر و  توانمند سازی منابع انسانی انجام پذیرد لذا ایجاد تحول دیجیتال باید شامل برنامه های عملیاتی برای توانمند سازی افراد در تمامی سطوح باشد.

مالی و اداری : باز طراحی نظامها و فرآيندها و ساختارهای اداری بخش دیگری از طراحی یک مدل عملیاتی جهت دیجیتال سازی هر سازمانی محسوب میگردد. لذا نمی توان سازمان را دیجیتال کرد در حالیکه فرآيندهای مالی و اداری تحت تاثیر تحول دیجیتال قرار نگرفته باشد.

 دانش وتجربه: دانشها و تجربیات ایجاد شده در هر سازمانی بخش عمده ایی از ثروت و سرمایه سازمان را تشکیل میدهد لذا این حوزه باید در دیجیتال سازمان مورد توجه جدی قرار گیرد.

زنجیره تامین: ارتباط، کنترل و مدیریت  زنجیره تامین برای شرکتهای تولید کننده کالا و محصول  بسیار با اهمیت است لذا باید اقدمات دیجیتال مورد نیاز در این حوزه نیز  مشخص و برنامه ریزی گردد.

حاکمیت و مدیریت: در هر سازمانی نحوه ارتباط مدیران ارشد، مدیر عامل و اعضای هیات مدیره و سهامداران، ارائه گزارشات و نیز شفافیت اطلاعات از موضوعات بسیار مهم است. لذا هر استراتژی دیجیتال باید توجه ويژه  به مقوله حاکمیت و مدیریت داشته باشد.

سایر ذینفعان: مشتریان تنها ذینفعان سازمان نیستند، سهامداران، دولت و به طور کلی تمامی جامعه جزو ذینفعان میباشد لذا توجه به این گروه در دیجیتال سازی سازمان ضروری است.

3. دیجیتال سازی چگونه به کسب و کار ما کمک میکند؟

یکی از روشها شناخت تاریخ بشر، بررسی سیر تکاملی مقوله کار در جهان است. در ابتدا صنعتگران پا به عرصه کسب و کار نهادند، که البته میزان تولید آنها بسیار کم بود. بعد از  آن انقلاب صنعتی با استاندارد سازی برخی از بخشها و تکرار پذیری فرایندها و در عین حال استفاده از ماشین به جای انسان، بهره وری را به شدت افزایش داد.

در حال حاضر اما یک موضوع جدید بنام فرآيندهای هوشمند بوجود آمده است که از طریق انفجار فنآوری های دیجیتالی امکان پذیر شده است و قرار است که به زودی و در سالهای آتی  بسیاری از کسب و کارها را متحول کند.

فرآیندهای هوشمند یک چرخه مثبت از بهبود را ایجاد میکند که توسط بازخوردهای مداوم از سیستم بوجود آمده اند. یک فرایند هوشمند با مجموعه ایی از  حسگرها تمامی تغییرات را پایش کرده و مشاهدات را به مدل های پیچیده تبدیل میکند که  این مدلها امکان تصمیم گیری درست و به موقع را به افراد و نرم افزارها را میدهند، فنآوری های دیجیتال، امکان شناسایی فرصت های پیش آمده برای تجزیه و تحلیل و سپس تطبیق سریع تر و کارآمد تر را امکان پذیر می سازند.

با وجود توانایی تجزیه و تحلیل – مداوم و با سرعت بالای- تغییرات در عملیات داخلی و شرایط بازار خارجی ، قابلیت های دیجیتال به فرآیندهای هوشمند اجازه می دهد تا فرصت های بهبود را شناسایی نموده و هنگامی که فرصتی برای بهبود پیدا شد. دیگر فناوری های دیجیتالی آماده هستند تا تغییرات (نسبتا پیچیده را نیز ) را به اجرا در می آورند. در ادامه به مهمترین دلایلی که دیجیتال سازی به کسب و کار کمک میکند پرداخته میشود:

• امکان مدیریت و حاکمیت بهتر بر تمامی شئون شرکت
• کاهش هزینه ها
• بهبود رضایت مشتریان و ذینفعان: به عبارت دیگر ایجاد و تقویت حس خوب در مشتریان مهم ترین بخش از دیجیتال سازی هر سازمانی است بخشی از قابلیتهایی که در این حوزه باید ایجاد نمود به شرح ذیل است:
  • خودکار سازی فعالیتهای مشتری
  • افزایش سرعت، دقت و چابکی در تعامل با مشتری
  • انعطاف پذیری در ارائه سرویس و خدمات به مشتریان
• بالا بردن انعطاف و چابکی در فعالیتهای سازمان که منجر به افزایش بهره وری در سازمان میشود.
• بهینه سازی روندها و تصمیم گیری
• ایجاد روابط و تعامل بین بخشهای مختلف سازمان
• امکان تحلیل داده ها و اطلاعات، به عنوان مثال امکان تقسیم بندی و مطالعه دقیق بازار با استفاده بهینه از داده ها
• امکان مدیریت ریسکها
• چابکی سیستم در برابر تغییرات

 

4. برای همگام شدن با  انقلاب دیجتال چه باید کرد؟

1. تهیه یک نقشه راه دیجیتال سازی برای سازمان
2. همگام ساختن اعضای هیات مدیره و مدیر عامل با عصر دیجیتال
3. ایجاد یک مدل عملیاتی چابک برای سازمان که شامل بخشهای زیر است:
   • مدل زنجیره ارزش
   • چارت سازمانی
   • مدل حاکمیتی
   • مدلهای فرآيندی
   • فرهنگ ریسک
   • فرهنگ سازمانی
4. استفاده از فناوری
   • مدرن سازی بخش IT برای عصر دیجیتال
   • تمرکز بر روی سرویسهای end-to-end در IT
     • تعریف اهداف و شاخصهای فناوری اطلاعات
     • تصمیم گیری در خصوص تغییراتی باید ایجاد کرد: سیستم ها، افراد و فرآیندها
     • توالی و دامنه تغییرات را مشخص کنید.
5. استفاده از فناوری رایانش ابری
6. ارتباط تنگاتنگ با مشتریان و درک نیاز آنها
7. پییگیری روندها و فناوریهای عمده جهانی مثلاٌ Industry 4.0

 

5. مراحل مختلف برای دیجیتال سازی چیست؟ 

مراحل تحول دیجیتالی به طور عمده بر اساس نیازها و اهداف یک کسب و کار متفاوت است. از این رو مشاور فقط میتواند یک چارچوب برای تحقق دیجیتال ارائه نموده و لذا مشتری باید بر اساس نیازهای خود  آنرا  سفارشی نمایید:

1. تصویر کردن آینده
2. مشخص کردن شاخهای موفقیت اصلی
3. مشخص شاخصهای موفقیت در سطح دیجیتال
4. برقراری ارتباط بین استراتژیهای اصلی سازمان و دیجیتال استراتژی
5. تعریف یک نقشه راه
6. ایجاد یک برنامه عملیاتی شامل زمان، منابع مورد نیاز برای اجرای اقدامات

بخش اول: مفاهيم و تعاريف

 

تعريف حاکميت شرکتی

در عصري که اعتماد در کسب و کار اهميت بالايي داشته و بررسی دقیق سهامداران هر روز گسترده تر و شدید تر مي شود، براي سازمانها رفتار مطابق با اهداف و اصول اصلی به منظور محافظت از شهرت و اعتماد بسيار اهميت دارد. لذا حاکمیت شرکتی یک مکانیزم حیاتی است که از طریق آن هیئت مدیره می تواند اطمینان دهد که رفتار نیروی کار آنها با هدف و اصول سازمان هماهنگ است و اهداف و ارزش های شرکت ها در تصمیمات و اقدامات افراد تسري داده شده است.

حاکميت شرکت یکی از مواردی است که در عبارات واژگان تجاری غالباٌ مورد استفاده قرار می گیرد – و برخی ممکن است ادعا کنند که بیش از حد استفاده مي شود – اما افراد مختلف اغلب دارای دیدگاه های متفاوت در مورد معني واقعي آن هستند.

برای برخی از افراد، حاکمیت شرکتی عمدتا در مورد ساختارهای قانونی است. اما برای برخی دیگر، به طور عمده در مورد کنترل کسب و کارها، بررسی و تعادل در نحوه انجام کار افراد است. اما برای گروه سوم، یک مفهوم بسیار گسترده تر داشته که شامل کل راه کسب و کار و هدایت آن میشود.

مطابق بر تعریف سازمان همکاری های توسعه اقتصادی، اصول حاکميت شرکتي OECD ، حاکمیت شرکتی سیستمی است که شرکت ها توسط آن مديريت و کنترل مي شوند، حاکميت شرکتی شامل مجموعه ای از روابط بین مدیریت شرکت، هیئت مدیره ، سهامداران و دیگر ذي نفعان آن است. ، حاکميت شرکتی ساختاری را فراهم می کند که از طریق آن اهداف شرکت و ابزار دستیابی به آن اهداف و نظارت بر عملکرد آن تعیین می شود .

لزوم استفاده از حاکميت شرکتی

• همان گونه که میدانیم، در سال های اخير فرآيند سرمایه گذاری خصوصی و مبتنی بر بازار اهميت بيشتري پيدا کرده است. لذا مفهوم خصوصی سازی، لزوم استفاده از حاکميت شرکتي را در بين شرکت هايي که قبلا دولتي بوده اند افزایش داده است.
• پیشرفت فناوری، بازارهاي مالي آزاد، آزادسازی تجارت و سایر اصلاحات ساختاری، تخصیص سرمایه در بین اهداف رقابتي را در داخل و بین کشورها پیچیده تر کرده است. این پیچیدگی حاکميت شرکتي خوب را مهم تر و البته مشکل تر کرده است.
• با بزرگ شدن اندازه شرکت ها و نقش واسطه هاي مالي و نیز موسسات سرمايه گذاري، نياز به حاکميت شرکتي را بیش از پیش کرده است.
• کنترل و اصلاحات، زمينه مالي محلی و جهانی را تغییر داده است. تناقض و شکاف ايجاد شده است.

افزايش يکپارچگي مالي بين المللي، افزايش جريان سرمايه گذاري و تجارت

مواردی که بر حاکمیت شرکتی موثر هستند

• حقوق بین المللی (معاهدات، توافق نامه ها، دستورالعمل ها)
• حقوق ملی (کدهای قانونی)
• قوانین محلی (قوانین دولتی)
• قوانين عمومی کشور خصوصاٌ قانون تجارت
• قوانین بورس
• استانداردها، دستورالعمل ها
• اسناد سازمانی شرکت (منشور/ اساسنامه شركت)
• قوانین و مقررات شرکت (آئين نامه شرکت)

فواید و مزایای یک حاکمیت شرکتی خوب

حاکمیت شرکتی خوب می تواند در سه موضوع اصلی خلاصه گردد:

اولا، حاکمیت شرکتی موثر بر اساس شناسایی و مدیریت ریسکها – و اینکه چه موضوعاتی ریسک( خطر) محسوب شده و چه موضوعاتی ریسک محسوب نمیشوند- بنا نهاده شده است.

دوم، حاکمیت شرکتی خوب با هیئت مدیره ارتباط مستقیم دارد، که مسئول روشن شدن اهداف و برنامه های شرکت میباشند و همچنین اطمینان از این که به برنامه ها عمل شده و میزان تحقق اهداف است

سوم، مدیريت بحران و نحوه رفتار و تصمیم گیری در لحظاتی که اهمیت دارند، نشان دهنده آزمون نهایی حاکميت خوب شرکت است.

هنگامی که هیئت مدیره موفق به ایجاد و استقرار یک حاکمیت شرکتی موثر میشود، مجموعه اي از مزایا را براي يک کسب و کار ایجاد می کند که باعث ایجاد افزایش اعتماد ، انعطاف پذیری بیشتر و همچنين افزایش قدرت رقابت میگردد. بنابراین، استقرار حاکمیت شرکت خوبی فقط یک مسئولیت اخلاقی نبوده بلکه یک مسئوليت تجاری بسیار مهم برای اعضای هیات مدیره محسوب میگردد.

در اصل، يک حاکميت شرکتی خوب، ارتباط آشکار علي و معلولي بین هیئت مدیره، اهداف و ارزش ها با هنجارهای فرهنگی و رفتارهای روزمره در تمام سطوح ايجاد میکند. اگر یک کسب و کار بتواند این ارتباط را به خوبی نشان دهد، مي تواند از رقبا پيشي گرفته و برای رسیدن به اهداف خود یک گام بلند تر به پیش رود.

فواید و مزایای یک حاکمیت شرکتی خوب:

• افزايش دسترسي به منابع مالي: حقوق مالکيت بهتر، بازارهاي سرمايه و مالي بهتري را به دنبال دارد.
• کانال هاي رشد و توسعه: حاکميت شرکتي خوب دسترسي به منابع مالي خارجي توسط شرکت ها را افزايش داده و منجر به سرمايه گذاري بيشتر، رشد بالاتر و ايجاد مشاغل بيشتر ميگردد. هزينه سرمايه گذاری را کاهش داده و ارزش شرکت را بيشتر ميکند،

حاکمیت شرکتی سرمايه گذاريها را جذاب تر کرده و موجب رشد و اشتغال بيشتر را فراهم می آورد و از طريق تخصيص بهتر منابع، مديريت بهتر و ايجاد ثروت بيش تر، عملکرد عملياتي بهتري را ايجاد مي نمايد.

علاوه بر این، حاکمیت شرکتی ريسک رکود مالي – که هزينه هاي اقتصادي و اجتماعي مخربي دارد- را کاهش داده و نهایتاٌ منجر به روابط بهتر با تمام ذي نفعان مي شود. بهبود روابط کارکنان و جنبه هاي اجتماعي مانند حفاظت از محيط زيست را به دنبال دارد.

• ارزيابي بهتر شرکت: کيفيت حاکميت شرکتي نه تنها بر دسترسي و مقدار تامين مالي خارجي تاثير گذار است، بلکه بر هزينه سرمايه و ارزيابي شرکت نيز اثر مستقیم دارد.
• عملکرد عملياتي بهتر: حاکميت شرکتي بهتر از طريق بهبود عملکرد، ارزش ايجاد مي کند. بهبود عملکرد از طريق مديريت موثر، تخصيص بهتر دارايي، سياست هاي بهتر نيروي انسانی و ساير حوزه ها میباشد.
• کاهش ريسک بحران هاي مالي: روابط بهتر با ساير ذي نفعان: مديريت ذي نفعان – مشارکت در موضوعات اجتماعي

محيط حاکميت شرکتي

• کیفیت و در دسترس بودن اجرای قضایی و نظارت بر قوانین و مقررات
• درک عمومی از شهروندی شرکتی
• انتظارات اجتماعی در مورد اهداف شرکت
• رقابت داخلی و بین المللی در بازار محصولات، خدمات و سرمایه، هم چنين، بازار براي مديران و نيروي کار و کنترل شرکت

اجزای اصلي حاکميت شرکتی

• کیفیت و در دسترس بودن اجرای قضایی و نظارت بر قوانین و مقررات
• درک عمومی از مسوولیتهای اجتماعی
• انتظارات اجتماعی در مورد اهداف شرکت
• رقابت داخلی و بین المللی در بازار محصولات، خدمات و سرمایه، هم چنين، بازار براي مديران و نيروي کار و کنترل شرکت

 

اجزای اصلي حاکميت شرکتی

رهبری: استراتژی رهبری و فرهنگ

• جهت دهي از بالا
• هدایت
• رئیس و مدیر عامل
• تصمیم گيري
• تنظیم استراتژی
• مسائل و نمایندگی هاي رزرو شده
• جلسات هیئت مدیره
• روابط با مدیریت

اثر بخشي: ساختار و نظارت بر عملکرد

• ترکیب هیئت مدیره و تعهد
• جانشینی و انتخاب مجدد
• کمیته های هیئت مدیره
• ارزیابی هیئت مدیره
• القاء و آموزش
• اطلاعات و مشاوره مدیریت
• ماهيت حاکميت (Entity Governance)
• روابط حسابرسان

مسئوليت: ريسک

• ریسک پذيري
• ريسک و فرهنگ کنترل
• ریسک هاي اصلی و نگرانی ها
• چارچوب مدیریت ریسک
• نظارت بر ريسک و کنترل
• چارچوب سیاست
• ارزیابی اثربخشی

بازپرداخت: کنترل و اطلاعات مديريت

• جبران خدمات اجرايي و مزایا
• دستمزد مربوط به عملکرد
• طرح های تشویقی (طرح های اشتراکی / حقوق بازنشستگی)
• تعادل بازپرداخت
• پاداش ریسک تعدیل شده
• کارت امتیازی متوازن
• عملکرد غیر مالی

روابط با سهام داران: شفافيت و گزارش دهي

• مشارکت ذی نفعان
• مجمع عمومی سالانه (AGM)
• گزارش مالی و غیر مالی
• قانون گذاران

 

ذي نفعان حاکميت شرکتی

• شرکت ها
• هيات مديره
• مدیريت شامل مديران ارشد و ميانی اجرايي
• اتاق های بازرگاني، انجمن های تجاری
• بورس اوراق بهادار
• انجمن های حرفه ای، از جمله انجمن ها ي حسابداران، حسابرسان، وکلای شرکت، بانکداران
• سرمايه گذاران یا انجمن هاي سهامداران
• بازار سهام و / یا قانون گذار اوراق بهادار
• وزارت اقتصاد یا وزارت بازرگانی
• بانک مرکزی
• دانشگاه ها
• سازمان های دولتی
• سازمان های خودگردان
• شرکتهای مشاوره ای است که به شرکتها، سهامداران، شرکت های دولتی و وکلای(نمايندگان) سهامداران مشاوره مي دهند.
• دولت

فصل دوم :حاکميت شرکتی در جهان

تاریخچه حاکمیت شرکتی در جهان

حاکمیت شرکتی در ابتداي قرن بیست و یکم به عنوان یکی از مهم ترین مباحث کسب و کار مطرح شد . تاًکید مبانی اولیه حاکمیت شرکتی بیشتر بر موضوع راهبرد شرکت ها و حقوق صاحبان سهام قرار داشت و بعد ها به سمت حقوق کلیه ذي نفعان و اجتماع گرایش یافت. پیشرفت هاي زیادي که در خصوص حاکمیت شرکتی در سطح جهان در سال هاي اخیر صورت گرفته است و کشور هاي پیشرو در این زمینه ، هم چنان به تقویت نظام های حاکمیت شرکتی خود ادامه می دهند . این کشورها در همین راستا، به مشارکت کنندگان در حاکمیت شرکتی و موضوعاتی از قبیل سهام داران و روابط آنها، مسئولیت پاسخ گویی ، بهبود عملکرد هیاًت مدیره، حسابرسان و نظام هاي حسابداري کنترل داخلی توجه ویژه اي دارند.(دوانی ، 1387 ،ص 202)

افشاي کمکهاي نا مشروع و پنهانی هفده شرکت بزرگ آمریکایی به حزب جمهوري خواه که به ماجراي واتر گیت شهرت یافت، موضوع کنترل هاي داخلی شرکت ها و افشاء اطلاعات مالی را از منظر جدیدي در کانون توجه مجامع حرفه اي و نهاد هاي نظارتی قرار داد. رسوایی هاي مالی شرکت هایی همچون : انرون ، ورلد کام ، آجیپ ، سیکو و چند شرکت دیگر ، کنگره آمریکا را بر آن داشت تا کمیته خاصی را ماًمور بررسی راهکار هاي مناسبی براي مقابله هر چه بیشتر با فساد و تقلب نماید . مسئولیت این کمیته بر عهده سناتور آمریکایی به نام ” پل ساریبنز ” و نماینده کنگره ” میشل آکسلی ” گذاشته شد . آن ها با همکاري سازمان حسابرسی دولتی ،انجمن حسابرسان رسمی آمریکا و بورس اوراق بهادار لایحه اي را تدوین نمودند که به قانون ” ساریبنز –آکسلی ” شهرت یا فت. این قانون موجب پیدایش مرجع نظارتی نسبتا مقتدري به نام هیاًت حسابداري شرکت هاي سهامی عام شد . در سال هاي اخیر نیز نهاد ها و سازمان هایی نظیر : شبکه جهانی حاکمیت شرکتی ، اتاق بازرگانی بین الملل ، بانک جهانی ، سازمان همکاري و توسعه اقتصادي و فدراسیون بین المللی حسابداران در ترویج و وضع استاندارد هایی در رابطه با راهبري شرکتی فعالیت داشته اند. اگرچه برخی از دستورالعمل ها و استاندارد هاي مورد اشاره جنبه اجباري یافته است اما اجراي بخش عمده اي از آن کماکان جنبه اختیاري دارد . (بدري ، 1387 ،ص 7)

ساختار حاکمیت شركتی در هر كشوری توسط عوامل متعددی مشخص می گردد که برخی از آنها عبارتند از:

• چارچوب قانونی و نظارتی از حقوق و مسئولیت های همه طرف های درگیر در مدیریت شرکت ها
• واقعیت های عملی یا غیر رسمی (de facto ) محیط شرکت ها
• محیط کشور
• اجزا مختلف هر شرکت

در حالی که مقررات حاکمیت شرکتی ممکن است از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت باشد، بسیاری از عوامل de facto ( غیر رسمی ) و de jure ( رسمی و قانونی) به طور مشابه بر شرکت ها اثر گذار مي باشند. بنابراین، می توان یک “مدل” از حاکمیت شرکتی را برای یک کشور متصور بود.

در هر کشوری، ساختار حاکمیت شرکتی دارای مشخصه ها و عناصر مخصوص به آن کشور بوده که آن را از ساختار ديگر کشورها متمايز میسازد.

معرفی مدل های حاکمیت شرکتی عمده در جهان

تا به امروز، محققان سه مدل از حاکمیت شرکتی را در بازارهای سرمایه کشورهای توسعه یافته شناسایی کرده اند که عبارتند از:

• مدل آمريکايي Anglo-US
• مدل ژاپنی
• مدل آلمانی

در تمامی مدلهای حاکمیتی فوق عوامل زیر دخيل می باشند:

• ذي نفعان کلیدی شرکت ها
• محیط
• الگوی مالکیت سهام در کشور مورد نظر
• ترکیب هیئت مدیره
• چارچوب های قانونی
• الزامات شفافیت برای شرکت های سهامی عام در بورس
• اقدامات شرکتی که نیاز به تایید سهامداران دارند
• نحوه تعامل بین ذي نفعان کلیدی

باید دقت کرد که امکان انتخاب يک مدل و تحویز آن را برای یک کشور خاص وجود ندارد. زیرا فرآيند حاکميت شرکتی يک روند پویا بوده که در هر کشور- و در پاسخ به عوامل و شرایط خاص آن کشور- توسعه پيدا می کند.

دستوالعمل ها و استانداردهاي بين المللي براي حاکميت شرکتي و کدهاي ملي

برخي استانداردها و دستورالعمل هاي بين المللي در زمينه حاکميت شرکتي وجود دارد (مانند OECD Principles of Corporate Governance). عموما شرکت ها بر اساس قوانين و محيط محلي و با توجه به استانداردها و دستورالعمل هاي بين المللي و Best Practices کد ملي را براي کشور خود توسعه مي دهند.

کد ملي کشور هاي مختلف و برخي از استانداردها و دستورالعمل هاي بين المللي را مي توانيد اينجا ملاحظه کنيد.

مقايسه کد و قوانين:

• تمرکز: کدها بر اساس شناسایی و تفسیر “خوب” یا “بهترین” روش طراحی شده اند. قوانین متمرکز بر شناسایی حداقل آستانه رفتار و شیوه ها هستند. به عبارت دیگر، کدهای تعیین کننده هنجارهای شرکت ها هستند در حالی که قوانین حداقل استانداردها را تعیین می کند.
• توسعه: فرآیند توسعه یک کد معمولا ساده تر از توسعه و تصویب قوانین جدید است.
• پیاده سازی: در اغلب موارد کدها می توانند سریع تر از قوانین که ممکن است نیاز به پیش نویس و تصویب قوانین اجرایی داشته باشد، اجرا شود.
• اجرا: انطباق با کدها داوطلبانه بوده اما انطباق با قوانین اجباری است. کدها تمایل به مکانيزم اجرای صریح ندارند بلکه به جای آن بر خود تنظیمي و خودگرداني تکیه دارند. در برخی موارد، یک صنعت یا بخش اقتصادی برای انطباق بر اعضای خود نظارت دارد. در مقابل، قوانین از طریق سیستم قضایی و آژانس های نظارتی و مجازات های صریح برای عدم رعایت اجرا می شوند.
• انعطاف پذیری: کد ها برای بررسی و اصلاح نسبتا ساده تر از قوانین هستند و اغلب می توانند سریع تر به بحران پاسخ دهند.
• تکامل: از آنجا که اصلاح آنها ساده تر است، در اغلب موارد کدها اولین قدم قبل از تصویب قانون و مقررات هستند.
• درک: تهیه کنندگان کدها معمولا به سهولت درک و دسترسی اولویت ميدهند در حالي که قوانين به دقت قانوني اولويت مي دهند.

کدهاي حاکميت شرکتي مجموعه ای است از تجربيات برتر شرکتها در محیطهای کسب و کار قانونی یک کشور که با هدف بهبود و هدايت فعاليت ها تدوين میشوند، این کدها ميتوانند براي فعاليتهاي عمومي کسب و کار، براي شرکت هاي بورسي و يا براي جنبه هاي خاصي از حاکميت شرکتي توسعه پیدا کنند.

چارچوب های مختلف حاکميت شرکتی

• چارچوب مبتنی بر مدل معکوس KISS
• چارچوب شرکت PWC
• چارچوب شرکت Deloitte

 

مدل های عمده حاکمیت شرکتی در جهان

• مدل حاکمیت شرکتی انگلیسی-آمریکایی
• مدل حاکمیت شرکتی ژاپنی
• مدل حاکمیت شرکتی آلمانی

حاکميت شرکتی در ايران

تاريخچه

در ایرا ن هرچند در قانون تجارت و به ویژه در لایحه اصلاحی 1347 موارد مرتبط با نحوه تاًسیس و اداره شرکت ها تا حدودي مطرح شده است ولی موضوع حاکمیت شرکتی با مفهومی که در حال حاضر وجود دارد در چند سال اخیر یعنی در اوایل دهه 80 و در مصاحبه هاي مسئولان وقت سازمان بورس اوراق بهادار و در مرکز پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامی مطرح و بررسی شد وسپس در وزارت امور اقتصادي و دارایی کمیته اي با عنوان کمیته حاکمیت شرکتی تشکیل شد .در اواخر سال 1383 سازمان بورس اوراق بهادار اولین آیین نامه حاکمیت شرکتی را منتشر نمود . این آیین نامه بر اساس قانون تجارت در 22 ماده و دو تبصره تنظیم شد .اما در سال 1386 با بررسی و تجدید نظر درآن ، پیش نویس نهایی این آیین نامه توسط سازمان بورس اوراق بهادار تهران منتشر گردید .

کد ملي ايران

کد ملي ايران توسط سازمان بورس تهيه شده است، کد ملي و دستورالعمل حاکميت شرکتي سازمان بورس پس از تصويب مجلس به عنوان قانون در زير مجموعه قانون بازار سرمايه و يا قانون بازار اوراق بهادار قرار خواهد گرفت.

دستورالعمل راهبري شركتي (ناشران پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران و فرابورس ایران):

در راستای حمایت از حقوق سرمایه گذاران، پیشگیری از وقوع تخلفات و نیز ساماندهی و توسعه بازار شفاف و منصفانه اوراق بهادار طبق بندهای 8، 11 و 18 ماده 7 قانون بازار اوراق بهادار جمهوری اسلامی ایران (مصوب آذرماه 1384 مجلس شورای اسلامی) و با هدف اجرای ماده 35 دستورالعمل پذیرش اوراق بهادار در بورس اوراق بهادار تهران (اصلاحیه مصوب 15/05/1390)، اين دستورالعمل در تاريخ ………. در ….. ماده و …. تبصره به تصويب هيئت مديره سازمان بورس و اوراق بهادار رسيد. رعايت مفاد اين دستورالعمل، از تاريخ ابلاغ آن، براي ناشران پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران و فرابورس ایران الزامي است.

فصل اول: تعاریف

فصل دوم: اصول راهبری شرکتی

فصل سوم: هیئت‌‌مدیره و مدیرعامل

فصل چهارم: مجامع عمومی صاحبان سهام

فصل پنجم: نحوه انتخاب اعضای هیئت‌مدیره و عضو مستقل هیئت‌مدیره

فصل ششم: پاسخگویی و افشای اطلاعات

روش استقرار حاکمیت شرکتی

مدل عملياتي حاکميتي Deloitte

روش های ارزيابی حاکميت شرکتی

مقدمه

در اکثر کشورها شرکتهای مشاوره و سازمان های رتبه بندی(فعال در حوزه حاکميت شرکتي)، همواره در حال به توسعه و بروزرسانی ابزارهای ارزیابی بر اساس بهترين روشها هستند. به طور معمول، سرمایه گذاران قبل از اقدام به سرمایه گذاری، نیازمند به رتبه بندی شرکتها با استعلام از شرکتهای رتبه بندي اعتباری مستقل هستند. علاوه بر آن سرمایه گذاران به بررسی مستقل و ارزیابی اقدامات حاکميت شرکتی سازمان با استفاده از شرکت های رتبه بندی نياز دارند. اغلب آژانس های رتبه بندی در حال حاضر خدمات حاکمیت شرکتي را بر اساس استانداردهای پذیرفته شده و با اهداف ذیل ارائه می نمايند:

• تسهیل تجزیه و تحلیل شرکت برای تحلیل گران مالی و سرمایه گذاران
• کمک به شرکت ها تا ساختارها و شیوه های اجرایی سازمانی خود را بهبود بخشندبرخی از شرکتهای مطرح در خصوص رتبه بندی عبارتند از:
  • Standard and Poor’s
  • International Shareholder Services (ISS)
  • Deminor
  • Deutsche Bank

کارت امتیازی

کارت امتيازي به منظور بررسي تطابق حاکميت شرکتي سازمان ها با کد ملي و کد هاي بين المللي با توجه به نوع سازمان و نوع صنعت مورد استفاده قرار میگیرد.

کارت امتيازي یک ابزار کمی و یک استاندارد حاکمیت شرکتي برای اندازه گیری سطح رعایت کد است. کارت امتیازی، اقدامات حاکميت شرکتي را با یک معیار مقایسه می کند. به طور معمول، معیار یک کد حاکميت شرکتی ملی یا یک کد استاندارد بین المللی میباشد.

کاربران بالقوه کارت های امتیاز شامل شرکت ها، قانون گذاران، مبادلات سهام (stock exchanges)، موسسات مدیران (institutes of directors) و موسسات توسعه مالی (DFIs) می باشند.

نمونه اي از نتايج قابل اندازه گيري توسط کارت امتيازي براي يک شرکت کوچک در بورس:

• به کارگيري کارمندان برای بهبود و حفظ شیوه های مناسب حاکميت شرکتي
• توسعه سیاست ها و رویه های مکتوب
• شفافیت پیشرفته در برابر سهامداران و بازارها
• به رسميت شناخنه شدن شرکت به عنوان یک پيشرو حاکمیت شرکتي و سرمایه گذاری با کیفیت
• تعهد توسعه يافته به حاکميت شرکتي خوب در سطح هیئت مدیره و مديريت اجرایی
• ایجاد درک بهتر از حاکميت شرکتي و چگونگی تأثیرگذاری آن بر عملیات شرکت
• حفاظت پیشرفته از سهامداران اقلیت
• ارائه درك بهتري از قدرت و ضعف حاکميت شرکتي
• و منجر به نقشه راه برای توسعه آینده مي شود

کاربران و نتایج مختلف کارت امتيازي

تئوری بوروکراسی

در پایان قرن نوزدهم، ماکس وبر، جامعه شناس آلمانی، اولین کسی بود که  واژه بوروکراسی را در علم مدیریت استفاده و آنرا تشریح کرد. این نظریه تحت عنوان مدیریت بوروکراتیک یا نظریه ماکس وبر شناخته می شود. او معتقد بود که بوروکراسی کارآمدترین راه برای ایجاد یک سازمان، دولت و شرکت است. ماکس وبر معتقد بود این ساختار بهتر از ساختارهای سنتی است. در بوروکراسی، قوانین و مقررات هستند که حکمرانی میکنند. در این نظریه پدیده تقسیم کار و تخصصی شدن شغلها برای هر فرد توصیه شده است. استفاده از واژه بوروکراسی معمولاٌ،  بار منفی در اذهان  ایجاد میکند.  اما به واقع آیا چنین است؟ چگونه بوروکراسی سازمانها را تنبل میکند و راهکارهای چابک شدن سازمانهای امروزی چیست؟ بزودی گزارشی در این خصوص در وبسایت شرکت میر منتشر خواهد شد.

تعریف بوروکراسی: بوروکراسی چیست؟

“بوروکراسی ساختار سازمانی است که توسط بسیاری از قوانین، فرآیندهای استاندارد، رویه ها و الزامات، تعدادی فعالیت ، تقسیم دقیق کار و مسئولیت، سلسله مراتب روشن و تعامل حرفه ای و تقریبا غیرمجاز بین کارکنان مشخص می شود.”

بر طبق نظریه بوروکراتیک ماکس وبر، چنین ساختاری در سازمان های بزرگ ضروری بوده و در این ساختارها تمام کارهای توسط تعداد زیادی از کارکنان را انجام میگیرد. علاوه بر این، در بوروکراسی، انتخاب و پیشرفت فعالیتها تنها بر اساس مدارک  و قوانین و مقررات صورت می گیرد.

مسئولیت حقوقی

با توجه به نظریه بوروکراتیک ماکس وبر، سه نوع قدرت در سازمان ها وجود دارد:

• قدرت سنتی
• قدرت کاریزماتیک
• قدرت قانونی

 او در تئوری بوروکراتیک خود به عنوان بوروکراسی اشاره می کند. که تمام جنبه های یک دموکراسی بر اساس قوانین و مقررات سازماندهی می شود و  اصل تمامی فعالیتها مبنای صلاحیت قانونی آنهاست. سه عنصر زیر از مدیریت بوروکراتیک پشتیبانی می کند:

• تمام فعالیت های منظم درون بوروکراسی می تواند به عنوان وظایف رسمی در نظر گرفته شود.
• مدیریت دارای مجوز برای اعمال قوانین است.
• قوانین به راحتی می توانند بر اساس روش های متداول مورد احترام قرار گیرند.

 

اصول مدیریت بوروکراتیک ماکس وبر

بر اساس نظریه بوروکراتیک ماکس وبر، بوروکراسی پایه ای برای تشکیل سیستماتیک هر سازمان بوده و برای حصول اطمینان از کارآیی و کارآیی اقتصادی آن سازمان طراحی شده است. این نظریه یک مدل ایده آل برای مدیریت و اداره  آن است تا ساختار قدرت در سازمان تمرکز  داشته باشد.  با این مشاهدات، او اصول اساسی بوروکراسی را بر تقسیم کار، سلسله مراتب، قواعد و روابط غیر شخصی تعیین می کند. در ادامه 6 اصل از اصول مدیریت بوروکراتیک آورده شده است:

1.تخصص در فعالیتها

وظایف دسته بندی های ساده و معمول بر اساس مهارت ها و تخصص های کاربردی تقسیم می شوند. هر کارمند مسئول آنچه که انجام می دهد بوده و دقیقا می داند چه چیزی از او انتظار می رود.  با تقسیم کار بر اساس تخصص، سازمان به طور مستقیم از  منافع این تقسیم بندی بهره مند میشود زیرا هر بخش از سازمان دارای قدرت خاص خواهد شد. در نتیجه، مجموعه ای از وظایف وجود دارد و مدیران می توانند به راحتی به کارکنان را نظارت کنند در حالی که آنها در حال انجام وظایف خود میباشند. هر کارمند دقیقا می داند چه چیزی از او انتظار می رود و چه قدرتی در سازمان دارد.

هر کارمند دارای یک جایگاه خاص درون سازمان است و انتظار می رود که تنها بر روی تخصص خود تمرکز نماید. و انجام وظایف فراتر از مسئولیت های خود در یک بوروکراسی مجاز نیست.

2.قدرت سلسله مراتبی

مدیران در قالب لایه های سلسله مراتبی سازماندهی شده اند، در حالیکه هر لایه مدیریت و مسئولیت کارکنان و عملکرد کلی آنان را برعهده دارد. در بوروکراسی، جایگاه های سلسله مراتبی زیادی وجود دارد و این موضوع اساسا علامت تجاری و پایه ای از بوروکراسی است.  در سلسله مراتب یک سیستم جایگاه هایی که به ترتیب از بالا به پایین دارای بیشترین قدرت هستند. لایه های پایین همیشه تحت نظارت و کنترل لایه های بالاتر قرار می گیرند. این سلسله مراتب خطوط ارتباطی و درجه هیأت نمایندگی را نشان می دهد و به وضوح نشان می دهد که چگونه قدرت و مسئولیت بین اجزای مختلف این هرم تقسیم می شود.

 3.انتخاب رسمی

همه کارکنان براساس مهارتها و دانش فنی که توسط آموزش و تجربه کسب شده اند انتخاب میشوند. یکی از اصول اساسی این است که کارکنان برای خدمات خود حقوق دریافت میکنند و میزان حقوقشان وابسته به موقعیت در چارت ساازمانی است. شرایط قرارداد آنها به واسطه قوانین و مقررات سازمانی تعیین می شود و کارمند هیچ حق شخصی در تنظیم قوانین و آیین نامه های شرکت ندارد.

 4. قوانین و مقررات

الزامات رسمی و قانونی برای اطمینان از یکنواختی لازم هستند تا کارکنان دقیقا بدانند که از آنها چه انتظار ی می رود. به این معنا، قوانین و الزامات قابل پیش بینی هستند.   تمام فرآیندهای اداری در قوانین رسمی تعریف شده اند. با تطبیق قوانین سختگیرانه، سازمان میتواند به راحتی به یکنواختی دست یابد و تمام فعالیتهای کارکنان هماهنگ شود. مقررات و الزامات بیشتر یا کمتر پایدار هستند و همیشه در گزارش های رسمی به عنوان رسمیت شناخته می شوند. باید قوانین و الزامات جدید معرفی شود.

 5. غیرشخصی بودن

قوانین و الزامات رسمی برای اطمینان از یکنواختی مورد نیاز است، به طوری که کارکنان دقیقا از آنچه که از آنها انتظار می رود اطلاع داشته باشند. به این معنا، قوانین و الزامات قابل پیش بینی بوده و  تمام فرآیندهای اداری در قوانین رسمی تعریف شده است. با تطبیق قوانین سختگیرانه، سازمان میتواند به راحتی به یکنواختی دست شافته و تمام تلاشهای کارکنان هماهنگ شود. مقررات و الزامات بیشتر یا کمتر پایدار هستند و همیشه در گزارش های رسمی به رسمیت شناخته می شوند. باید قوانین و الزامات جدید معرفی شوند،

 6. جهت گیری شغلی

کارمندان بر اساس تخصص و مهارتهای خود انتخاب می شوند. این نکته به استقرار افراد مناسب در موقعیت های مناسب کمک می کند و از این طریق به طور مطلوب از سرمایه های انسانی سازمان استفاده خواهد شد.

در بوروکراسی، می توان یک شغل را بر اساس تجربه و تخصص مورد نیاز ایجاد کرد. تقسیم درست  کار نیز کارکنان را قادر می سازد تا در فعالیتهای خود تخصصی تر عمل کنند و همین باعث میشود تا بتوانند به کارشناس خبره در زمینه خود تبدیل شوند و عملکرد آنها را به طور قابل توجهی بهبود یابد.

مزایای بوروکراسی

به طور کلی، بوروکراسی در اصطلاح دارای یک بار منفی بوده و غالباٌ در خصوص سازمان های دولتی و بزرگ مورد استفاده قرار میگیرد. با این وجود، مزیت بزرگی بوروکراسی این است که سازمان های بزرگ با چند لایه سلسله مراتبی را می توان به صورت ساختار یافته و به طور موثر اداره نماید. این قوانین و رویه های ایجاد شده هستند که اجازه می دهد تا  از  کارایی تمام کارکنان را به طور کامل استفاده شود.  همه اینها باعث می شود تا یک نظام مدیریتی برای حفظ کنترل و تنظیمات در صورت لزوم انجام شود. بوروکراسی به ویژه در سازمان هایی اجتناب ناپذیر است که قوانین نقش مهمی در ارائه یک نتیجه ی موثر دارند.

معایب بوروکراسی

با توجه به  این که در بوروکراسی تعداد بسیار زیادی از خط قرمزها، کاغذبازی، شغلهای بیش از اندازه ، فرهنگ اداری خاص و ارتباطات قانونی بیشتر به جای ارتباطات انسانی و  همچنین وجود لایه های سلسله مراتبی مشخص می شود. همواره سرعت و چالاکی سازمان را کاهش داده و کم کم باعث میشود تا وفاداری کارکنان به سازمان کم تر شود.

از آنجا که بوروکراسی به شدت وابسته به رعایت قوانین و مقررات بوده  لذا کارکنان را محدود می کند تا ایده های نوآورانه ای را ارائه دهند، آنها احساس میکنند بجای آنکه یک فرد محسوب شوند تنها یک شماره پرسنلی هستند. تحقيقات اخیر ( در حوزه نظریه های ارتباط انسانی) نشان داده است که کارکنان  دوست دارند مورد توجه قرار گرفته و در تصمیم گیریهای سازمان مشارکت داشته باشند.

مشکلات بوروکراسی

از آنجا که کارکنان هیچ فرصتی برای ابراز نظرات خود ندارند و بر تصمیم گیریها تاثیر نمی گذارند، بوروکراسی ممکن است در بلندمدت کارمندان را تخریب کند. علاوه بر این و با گذشت زمان ممکن است کارکنان ممکن است شروع به اظهار ناراحتی از  قواعد و الزامات مختلف کنند، لذا با وجود این خطر  ممکن است آنها شروع به تحریم و / یا سوء استفاده از این قوانین و ایستادگی در مقابل نظم موجود نمایند.

به همین دلیل بسیار مهم است که سازمان های بوروکراتیک به طور صحیح در مورد رویکرد خود در مورد نحوه انجام کارها به کارکنان توضیح داده و  فقط کارکنانی که با این رویکرد موافقند و همچنین مناسب چنین شرایطی هستند، را جهت کار در سازمان مربوطه استخدام نمایند.

 

نوبت شماست

شما چه فکر میکنید؟

آیا نظریه بوروکراتیک ماکس وبر همچنان در سازمان های مدرن امروزه قابل استفاده است؟

آیا این اصول مدیریت و اخلاق تجاری در همه سازمان موثر است و یا اینکه استثنائاتی هم وجود دارد؟ و اگر چنین است، استثنائات چیست و چه می توانیم از آنها استفاده کرده و یاد بگیریم؟

ساختار یک سازمان بوروکراتیک

به طور معمول، در سازمانهای بوروکراتیک سطوح مدیریتی بسیاری وجود دارد. این سطوح از مدیر عامل و رییس شروع میشود آنها در بالای هرم سازمان قرار دارند. بعد از آن معاونین به مدیرعامل(رییس) گزارش می دهند.  در لایه پایین تر مدیران به معاونین رییس گزارش می دهند؛ سرپرستان به مدیران گزارش داده و  در لایه بعدی کارشناسان به سرپرستان باید گزارش بدهند. ساختاری که شرح داده شد اساسا یک هرم است و تعداد هر کدام از کارکنان در هر سطح به همان اندازه که هرم پایین بیشتر و بیشتر میگردد. این ساختار برای فعالیت یک سازمان بوروکراتیک بسیار مهم است.

 

در یک سازمان بوروکرات چه کسی قدرت را در دست دارد؟

به طور معمول در چنین سازمانهایی قدرت در دست چند نفرمتمرکز شده است به مدیران سطح C  مشهور هستند، از جمله CEO، CFO، COO و غیره، و پس از آن مدیریت سطح بالا. این مدیران ارشد هستند که در مورد اهداف و سیاستهای شرکت در خصوص امور مالی، منابع انسانی و …) تصمیم گیری میکنند.

برای اخذ تصمیم خاص،  تمامی فشارها از طریق سلسله مراتب به بالاترین مقامات ارشد منتقل می شود. این روند می تواند فرآيند پیاده سازی تغییر را در یک  سازمان بوروکراتیک با کندی مواجه نماید. زیرا دستورالعمل ها و بازخورد به این دستورالعمل ها باید از طریق تمام سطوح سلسله مراتب بین منبع و مقصد منتقل شوند.

اداره یک سازمان بوروکراتیک

سیاست های اداری، رویه ها و قوانین در همه سازمان های اداری موثر است. در واقع در هر لحظه، تمامی کارمندان در حال انجام یکی از وظایف اداری هستند. با یک سازمان بوروکراتیک، همه سیاست ها با دقت تعیین و مستند  میشوند. پس از آن، این سیاستها  در کل سازمان توزیع و ابلاغ شده و انتظار می رود تا همه از آنها پیروی نمایند.

در اداره کردن سازمان مراجعات مکرری به این روش ها و سیاست ها توسط تمامی کارکنان وجود خواهد داشت و این قوانین و سیاست ها بر اکثر وظایف کارکنان تأثیر می گذارد. به طور معمول وظیف تفسیر و ترجمه این قوانین و مقررات بر عهده مدیران سازمان است.

سازمان های بوروکراتیک غیر شخصی هستند

ارزش یک فرد در یک سازمان بوروکراتیک، وابسته است به چگونگی انجام وظایف فرد، و همچنین اینکه چگونه با سیاستها و قوانین شرکت خود را  منطبق میکند. تصمیم گیری و خلاقیت فردی در هر سطحی متوقف خواهد شد و  تمامی جنبه های فعالیت در یک سازمان بوروکراتیک با مقررات سختگیرانه ای موجود کنترل میگردد.

چنین سازمان هایی معمولا دارای دستورالعملهایی مشخصی برای تقریبا هر موقعیتی هستند. و از همه انتظار میرود  که آن چیزی که در دستورالعملها مشخص شده است را به خوبی انجام دهند. ساختار شرکت دارای تشریفات و آداب   دقیق و سخت گیرانه است که در برخی موارد یادآور  دیسپلینهای ارگانهای نظامی میباشد.

سازمانهای بوروکراتیک، از  نوع سازمن های سخت هستند. آنها پس از این ایده طراحی شده اند که یک شرکت باید مانند یک ماشین روغنکاری شده کار کند. قوانین و مقررات در واقع روغنهای این ماشین و کارمندان اجزای مختلف این سازمان است.

سازمان بروکراتیک در برابر ساختار سازمانی تخت

ساختار سازمانی به روشهایی که مسئولیتها، اختیارات و ارتباطات درون سازمان تعیین میشود اشاره میکند. روابط گزارشگری، خط مشی ها، موقعیت های کاری و مسئولیت ها را تعریف می کند و محیط و فرهنگ سازمان ها را منعکس می کند. ساختار سازمانی بوروکراتیک(بلند) و ساختار سازمانی صاف، دو نوع از رایج ترین انواع ساختار سازمانی محسوب میشوند.

تفاوت در ویژگی های سازمانی

روال، تخصص و قواعد و روش های رسمی از مشخصات اصلی ساختارهای بوروکراتیک است. سازمان های بوروکراتیک بر کارآیی و سیاست گذاری و مقررات سختگیرانه تمرکز می کنند تا به بهبود اثربخشی و ارائه نتایج دست یابند.  در سازمان های بوروكراتیک افراد را وظایف خاصی را انجام میدهند و به طور مرتب عملكرد آنها توسط سازمان نظارت می شود. ارتباطات درون یک ساختار بوروکراتیک رسمی بوده و معمولا متکی به پیام های نوشته شده، ایمیلهای رسمی، گزارشات، یادداشت ها و صورتجلسات است.

از سوی دیگر، سازمان های مسطح تر معتقدند که انعطاف پذیری و خودمختاری به تحقق اهداف سازمانی بیشتر کمک میکند. سازمان های مسطح غیر ساختار یافته تر از سازمانهای بوروکراتیک بوده و معمولاٌ کارکنان را تشویق می کنند که خلاق باشند و راه حل هایی برای مسائل را بیابند. ارتباطات در این سازمانهای مسطح  غیررسمی بوده  و بسیاری از جلسات  آنها به صورت غیر رسمی و چهره به چهره را انجام میشود.

لایه های سازمانی

سازمانهای بوروکراتیک معمولاٌ دارای چندین لایه سلسله مراتبی هستند که قدرت سازمان از لایه های بالایی به پایین ترین سطح توزیع میگردد. تعداد این لایه ها در بین سازمان های مختلف متفاوت است.   بطوریکه برای شرکت های بزرگ بیشتر از پنج لایه معمول است، در حالی که در کسب و کارهای کوچک ممکن است فقط دو یا سه لایه وجود داشته باشند. در سازمان های مسطح تعداد لایه های کمتر از ساختارهای بوروکراتیک بوده و معمولاٌ فاصله بین لایه های بالا که شامل مدیر عامل شرکت یا رئیس است با پایین ترین لایه نسبتا کوتاه است.

ساختارهای متمرکز در مقابل ساختارهای غیر متمرکز

سازمان های بوروکراتیک معمولاٌ متمرکز هستند در حالی که سازمان های مسطح دارای ساختارهای غیر متمرکز میباشند. ساختارهای متمرکز به این معنی است که قدرت و تصمیم گیری در میان چند فرد انتخاب شده – معمولا مدیر عامل شرکت و تیم اصلی آن – تمرکز دارد.

دیگر افراد باقی مانده از سازمان، به طور مستقیم از بالا دستور  گرفته و در امکان تصمیم گیری به صورت راساٌ را یا ندارد و یا به صورت محدود دارای اختیار تصمیم گیری هستند.  ساختار غیرمتمرکز به این معنی است که مدیریت به افراد در سطوح سازمانی پایین تر اجازه می دهد تا برخی از تصمیمات را خود به صورت مستقل اخذ کرده و به اجرا بگذارند.

ملاحظات

شرکت های بزرگ تر معمولا از ساختار سازمانی بوروکراتیک بخاطر بسیاری از نقاط قوت آن استفاده میکنند. این ساختار متمرکز بر استانداردسازی، کارایی اداری، کنترل و هماهنگی و ساختار مدیریت میباشد.

نقاط ضعف ساختارهای بوروکراتیک ، تصمیم گیری های آهسته ، سطوح سرپرستی و سربارهای مدیریتی، کمبود آزادی کارکنان و کاهش روحیه کارکنان است.

ساختار های مسطح برای سازمان های کوچکتر رایج هستند.  از مزایای مربوط به ساختارهای مسطح میتوان به ارتباطات سریع و شفاف، رضایت شغلی و روحیه بالای کارکنان به همراه تصمیم گیری سریع و ساده اشاره نمود.

ساختار مدیریتی در یک ساختار سازمانی مسطح مشخص نیست و یک کارمند می تواند به چندین سرپرست مختلف گزارش بدهد در حالیکه این ساختار برای سازمان های بزرگ غیر قابل قبول است.

مزایا و معایب سازمانهای بوروکراتیک

ساختار سازمانی بوروکراتیک یک سازمان سلسله مراتبی “بالا به پایین” است، که در آن ارتباطات از رهبر به سمت پایین حرکت می کند در ساختارهای شرکتی، در واقع مدیر عامل همان رهبر است. او اطلاعات و دستورات را با سایر معاونان و مدیران ارشد به اشتراک میگذارد. از مدیران سطح C، ارتباطات در سطوح مدیریت متوالی به سمت پایین پایین حرکت میکند تا زمانی که به پایین ترین سطوح سلسله مراتب سازمان برسد. در این مدل کارمندان عادی  فرصت های بسیار محدودی جهت اطلاع رسانی، انتقاد و یا دریافت اطلاعات دارند. در سال 2018، این ساختار سازمانی به طور گسترده مورد انتقاد قرار گرفته است.

معایب سازمانهای بوروکراتیک

روش سنجش بوروکراسی در یک سازمان

شاخص سنجش بروکراسي Bureaucracy Measurement Index

• تمامي کارهاي سازمان را به سلسله مراتبي از فرآيندها خرد ميکند.
• به هر فرآيند يک امتياز تخصيص مي دهد
• اين امتياز از اجزاي زير تشکيل شده است
  1. عملکرد
     • عملکرد به کارايي و اثربخشي اجراي فرآيندها توسط شرکت اطلاق ميشود
  2. اثرگذاري
     • وزن نسبي فرآيند در ماموريت کلي سازمان
  3. ريسک
     • احتمال وقوع روخداد ناخوشآيند در اثر تصميمات مربوط به اين فرآيند

نمايش سازمان به صورت سلسله مراتبي از فرآيندها و زيرفرآيندها

هر فرآيند و زيرفرآيند در سه بعد امتيازدهي مي شوند

4. عملکرد. نشاندهنده کارايي و اثربخشي سازمان در اجراي هر فرآيند است
   • بنابراين مي تواند فرآيندهايي که در آن کيفيت مهمتر از بهره وري است را نيز مشخص کند
5. ريسک. احتمال وقوع رخداد نامطلوب در اثر فرآيند و پيآمدهاي آن رخداد به لحاظ مالي، عملياتي، اشتهار يا ساير موارد
6. اثرگذاري. اثري که هر فرآيند روي کسب و کار دارد و گستره شمول آن روي کارکنان سازمان.

 

شاخص BMI همه کارهایی را که یک شرکت را  – به صورت سلسله مراتبی از فرایندها و زیر فرآيند انجام می دهد – به سه پارامتر کمی اندازه گیری قابل اندازه گیری تجزیه می کند:

الف) امتیاز عملکرد (نشان دهنده سرعت و ظرفیت مورد نیاز برای ارائه آن)، ب) ریسک مربوط به فرایند (نشان دهنده احتمال و شدت یک رویداد منفی اتفاق می افتد)، و (c) تأثیر فرآیند (تعریف شده توسط وزن فرایند تک در ماموریت کلی شرکت).

اولین گام در برچیدن بوروکراسی، کشف چگونگی هزینه هایی است که بر سازمان تحمیل میکند. این هزینه ها مستقیم و غیر مستقیم هستند، و  غالباٌ به بخشهای زیر تقسیم می شوند:

• تورم سازمانی: تعداد بیش از حد مدیران و لایه های مدیریت
• اصطکاک: قوانین و مقررات فراوان که مانع تصمیم گیری به موقع می شود.
• جزیره بودن: زمان زیادی برای مسائل داخلی صرف میشود.
• ممانعت از توانمندسازی: موانع بیش از حد برای ایجاد ابتکار عمل در کارکنان
• محافظه کاری: وجود موانع بسیار برای تقویت روحیه ریسک پذیری در سازمان
• اینرسی (سکون) : موانع بیش از حد برای تغییرات پیشگیرانه
• فساد اداری: صرف انرژی زياد برای جلوگیری از تخطی و محافظت از قوانین و مقررات

مقدمه

مطالعات جهاني نشان مي‌دهد که هنوز ظرفيت بلا استفاده‌ زيادي در منابع انساني سازمان‌ها وجود دارد که مي‌توان آنها را از طريق مديريت عملکرد فعال کرد و به کار گرفت. بر اساس آخرین گزارش انتشار یافته (2018-2017) مجمع جهانی اقتصاد (WEF) ، ایران در شاخص رقابت​پذيري جهاني رتبه 69 از میان 137 کشور مورد بررسی را دارد. و از میان 13 کشور حوزه خاورمیانه و شمال آفریقا در جایگاه 8 قرار گرفته است. در میان 12 آيتم اصلی شاخص رقابت‌پذیری جهانی (GCI)، ایران در آيتم کارآیی نیروی کار (رتبه 83)  وضعیت نامناسبي  دارد. از ميان 10 زيرآيتم مربوط به آيتم کارآيي نيروي کار، کمترين امتيازات کسب شده مربوط به توانايي جذب و حفظ استعدادها و پرداخت برمبناي عملکرد است. اين گزارش تاکيد مي​کند که بهره​وري نيروي کار تأثيري مثبت بر عملکرد کارکنان و در نهايت سازمان دارد.

موسسه نظرسنجي و افکارسنجي گالوپ در شماره 12 خود، مطالعه​اي به منظور سنجش دلايل عملکرد بالاي کارکنان و نگرش آنان در شرکت​هاي موفق انجام داده است. نتايج اين مطالعه به صورت 12 جمله توصيفي از جانب کارکنان بيان شده است. 6 جمله از اين 12 جمله مستقيما به نتايج پياده​سازي مديريت عملکرد اشاره دارد، که عبارتند از:

• می‌دانم در محیط کار از من چه انتظاراتی دارند.
• اختیار آن را دارم تا کارها را آنگونه که بهتر میدانم انجام دهم.
• سرپرست یا شخص دیگري در محیط کار به شخصیت انسانی من توجه دارد.
• در محیط کار به دیدگاه‌هاي من اهمیت می‌دهند.
• در ماه‌هاي گذشته، کسی در محیط کار در مورد پیشرفت من سخن گفته است.
• در محیط کار، فرصت‌هائی براي رشد و یادگیري من فراهم است.

نتايج پيمايش سي. آي. ‌پي. دي (CIPD)^[1] در خصوص مديريت عملكرد نشان مي‌دهد كه 62 درصد از 562 سازمان پاسخ‌دهنده داراي سيستم مديريت عملكرد بوده‌اند. نتايج اين پيمايش در خصوص طرز تلقي مديران و كاركنان از اين فرآيند در دو جدول زير نشان داده شده است.

ديدگاه‌هاي مديران صف در خصوص فرآيند مديريت عملكرد

درصد	نظرات مديران صف
85%	به من براي مديريت تيمم به نحو بهتري كمك مي‌كند
83%	به مديريت تيمم كمك مي‌كند
10%	تمايل ندارم بازنگري‌ها را انجام دهم
10%	اتلاف وقت است

 

ديدگاه‌هاي كاركنان در خصوص فرآيند مديريت عملكرد

درصد	ديدگاه‌هاي كاركنان
70%	ارزيابي‌ها منصفانه و غيرمغرضانه است
67%	بازخورد مفيد به دست آوردم
58%	پس از جلسه احساس انگيزش كردم
28%	تمايل ندارم كه مديرم چگونه بازنگري‌ها را انجام مي‌دهد

همچنين در پژوهشي كه پروفسور آلان نانكرويس^[2] از موسسه ملبورن در سال 2004 انجام داد، نشان داد كه در 992 سازمان مورد مطالعه در استراليا تنها 2.4% از سازمان‌ها اهداف كاركنان را تعيين و بررسي مي‌كنند و 97.5% باقي‌مانده تنها به ارزيابي سالانه كاركنان اكتفا مي‌كنند. نتايج اين پژوهش نشان مي‌دهد كه اکثريت مديران استراليا در تعامل با کارکنان خود دچار شکست شده‌اند. مديريت مؤثر نيازمند هدف‌گذاري و بررسي مستمر عملكرد کارکنان است. بازخوردهاي منظم از انتظارات مديريت و ستايش مکرر براي دستيابي به اهداف مورد نظر لازم است.

تبين مساله: موضوع چيست و چه محدوده هايي را شامل مي شود؟

چهار مساله اساسي که همه سازمان​ها در اجراي مديريت عملکرد با آن مواجهند عبارتند از :

مسئله1. چگونه فرآيند مديريت عملکرد بهينه انجام شود و نتايج قابل اتکائي بدست دهد؟

مسئله2. چگونه مي​توان از نتايج فرآيند مديريت عملکرد در ساير فرآيندهاي منابع انساني استفاده کرد؟

مسئله3. پيش نيازهاي فرآيند مديريت عملکرد چيست؟

مسئله4. فرآيند مديريت عملکرد چگونه باعث افزايش بهره​وري فردي و سازماني مي​شود؟

در پياده سازي هر سيستم ارزيابي عملکرد، سازمان​ها در ابتداي امر بايد دو موضوع را مشخص کنند. محدوده و  هدف خود را از انجام اين سيستم مشخص کنند. محدوده​ي اجراي فرآيند مديريت عملکرد سه سطح سازماني، تيمي و فردي است. همچنين متناسب با هدفي که هرسازمان در اجراي سيستم ارزيابي عملکرد دارد، نوع و شيوه ي ارزيابي عملکرد متفاوت خواهد بود.

 

محدوده اجراي مديريت عملکرد

مسئله1. چگونه فرآيند مديريت عملکرد بهينه انجام شود و نتايج قابل اتکائي بدست دهد؟

يک سيستم مديريت عملکرد بهينه چه ويژگي​هايي دارد:

1. بتواند عملکرد واقعي هر فرد را نشان دهد.
2. از دغدغه مديران و کارکنان کم کرده و انها را دچار چالش نکند.
3. به گونه​اي دقيق باشد که با تغيير ارزيابان، يک فرد امتيازات يکساني بگيرد.
4. هم نتايج کاري فرد و هم رفتارهاي او را ارزيابي کند.
5. چندمنبعي يا همان 360 درجه باشد.
6. مبناي پرداخت​هاي مالي و غيرمالي باشد.

مسئله2. چگونه مي​توان از نتايج فرآيند مديريت عملکرد در ساير فرآيندهاي منابع انساني استفاده کرد؟

در طي ساليان اخير مفهوم ارزيابي عملکرد به مديريت عملکرد ارتقاء يافته است. ارزيابي عملکرد عبارت است از ارزش‌يابي رسمي و رتبه‌بندي افراد توسط مديرانشان در قالب نشست‌هاي ارزيابي سالانه. در حالي که مديريت عملکرد يک فرآيند مديريتي مستمر، عميق، گسترده، جامع و طبيعي است که انتظارات متقابل را تبيين مي‌کند، به نقش پشتيباني و حمايتي مدير در نقش مربي توجه ويژه داشته و برنگاه آينده تأکيد دارد. يکي از ويژگي​هاي اساسي هر سيستم مديريت عملکردي ايجاد يکپارچگي افقي است. يکپارچگي افقي به معناي همسو کردن استراتژي مديريت عملکرد با ساير استراتژي‌هاي منابع انساني در حوزه‌هاي ارزشيابي، پرداخت، مشارکت و توسعه منابع انساني است. مديريت عملکرد بايد منجر به ايجاد پيوند بين کارکردهاي مختلف مديريت منابع انساني مثل توسعه منابع انساني، توسعه سازمان و پاداش‌دهي و … شود.

يکپارچگي افقي در فرآيندهاي منابع انساني

مسئله3. پيش نيازهاي فرآيند مديريت عملکرد چيست؟

برخلاف ارزيابي عملکرد سنتي که فرآيندي مستقل و ايستا محسوب مي​شود، مديريت عملکرد فرآيندي متکي به ساير فرآيندها و پوياست. جهت انجام کامل اين فرآيند پيش نيازهاي زير ضروري است.

• ساختار سازماني
• استراتژي‌ها و اهداف سازماني
• شناسنامه مشاغل که شامل ( هدف، شرح وظايف، شرايط احراز، اختيارات و توانمندي هاي مورد نياز هر شغل ميباشد.)
• تأييد و حمايت مديران ارشد سازمان و مديران ساير سطوح سازماني
• اهداف واحدها و بخش‌ها
• مدل شايستگي​هاي مديران و کارمندان

مسئله4. فرآيند مديريت عملکرد چگونه باعث افزايش بهره​وري فردي و سازماني مي​شود؟

فرآيند مديريت عملکرد به دنبال ايجاد يکپارچگي عمودي در سطح سازماني است. يکپارچگي عمودي تلفيق و همسويي برنامه‌ها و اهداف استراتژيک کسب‌وکار با اهداف فردي و تيمي است. اين روش باعث شکستن اهداف از سطح کلان سازمان به سطوح واحدي يا کسب ‌وکار و همچنين به سطوح تيم‌ها و فرد مي‌شود. مديريت عملکرد بايد منجر به ايجاد پيوند بين اهداف سازمان، تيم و فرد شود. با اين رويکرد عملکرد سازمان تابع عملکرد واحدها و عملکرد واحدها تابع عملکرد فردي است.

يکپارچگي عمودي در مديريت عملکرد

نحوه حل مساله: روش​ها و الگوريتم​هاي حل مساله

در پياده سازي فرآيند مديريت عملکرد بيش از 30 روش مختلف وجود دارد. که هريک از آنها بر جنبه​​هايي از مفهوم عملکرد و با رويکردهايي متفاوت تاکيد دارند. متناسب با هدف سازمان​ها از اجراي سيستم مديريت عملکرد، روش​ها متفاوت خواهد بود.

به عنوان مثال :

شرکت   Bass Brewers با تمرکز بر شايستگي​ها و توسعه فردي مديريت عملکرد را پياده سازي کرده است.

در شرکت BP Amoco Exploration مديريت عملکرد بيشتر يک روش زندگي است تا يک سيستم کاري صرف. مديريت عملکرد بر رفتارهاي کاري و همکاري با ديگران تاکيد دارد.

در شرکت Corporation London مديريت عملکرد با رويکرد تغيير فرهنگ و بدون اتصال به پرداختهاي مالي انجام شد.

در شرکت Seven Trent Water  مديريت عملکرد با تمرکز بر تنها سه معيار پياده سازي و اجرا شده است.

متدولوژی اجرای پروژه

1. آشنايي با سازمان
   • مطالعه اسناد بالادستي سازمان
   • مطالعه اسناد سازمان (بيانيه ماموريت و چشم انداز و استراتژي‌ها و ارزشهاي سازمان و چارت سازماني و . . . )
   • بررسي ميداني (آشنايي با افراد اثرگذار در سازمان؛ مصاحبه با مدير عامل، و معاونين و شناسايي خبرگان)
2. تشکيل تيم پروژه (دو نفر از معاونين، مدير دفتر منابع انساني، خبرگان به تناسب دستورکار جلسه و تيم تسهيل‌گر)
3. ارائه آموزش​های عمومی و تخصصی در خصوص رويکرد اجراي پروژه
4. شناسايي و تعريف مشاغل (با استفاده از شرح شغل​هاي موجود سازمان، تعاريف ارائه شده از وظايف توسط شاغلان و مديران و استانداردها و منابع خارج سازمان)
5. برگزاري جلسات شناسايي و تعريف شاخص​هاي عملکردي مشاغل سازمان (براساس تجزيه و تحليل وظايف شغلي، اهداف سازماني، پروژه​ها و ..)
6. اجراي آزمايشي سيستم مديريت عملکرد کارکنان در واحدهاي انتخابي
7. تدوين دستورالعمل مديريت عملکرد کارکنان و پياده سازي در کل سازمان

استفاده از نتايج مديريت عملكرد كاركنان

يكي از ويژگي‌هاي فرآيند مديريت عملكرد ايجاد يكپارچگي افقي در ساير فرآيند‌هاي منابع انساني است. در ادامه نحوه‌ي استفاده از نتايج مديريت عملكرد در ساير فرآيندهاي منابع انساني شرح داده مي‌شود.

استفاده از نتايج مديريت عملكرد در پرداخت

از امتياز عملکرد کارکنان در طرح پرداخت هاي مالي و غيرمالي استفاده مي​شود.

استفاده از نتايج مديريت عملكرد در جذب و استخدام

سيستم مديريت عملكرد كمك مي‌كند كه بدانيم براي چه بخش‌هايي و به چه منظور و در چه سطحي به نيروي انساني نياز داريم. همچنين اين سيستم به ما كمك مي‌كند كه بتوانيم معيارهاي مناسب براي استخدام افراد را تعيين كنيم و پس از استخدام افراد براي آنان هدف‌گذاري كنيم.

استفاده از نتايج مديريت عملكرد در آموزش

نيازهاي آموزشي كاركنان تعيين شده و در اختيار واحد آموزش قرار مي‌گيرد.

تفکيک نفرات براساس نوع عملکرد

با استفاده از نتايج عملکرد مي توان کارکنان را در ماتريسي به شکل زير دسته بندي کرده و براي هرگروه اقدامات لازم را برنامه​ريزي نمود.        

دسته بندي کارکنان براساس عملکرد و رفتار

خروجي مرحله	هدف از خدمات ( خلاصه)	مرحله
برنامه زمان بندي جلسات آموزش	· مطالعه و بررسی اسناد استراتژیک سازمان · آشنايي با اسناد و روشهاي اجرايي فعاليتهاي مرتبط با موضوع پروژه در سازمان · آشنايي با ساختار سازمان · شناسايي مشاغل سازمان	فازاول   مرحله 0
	· تشکيل تيم پروژه · ارائه آموزش​های عمومی و تخصصی در خصوص رويکرد اجراي پروژه	فاز اول   مرحله 1
فرم​هاي مديريت عملکرد فردي	· برگزاري جلسات شناسايي ساختار سازمان، مشاغل و خطوط گزارش دهي · استخراج شاخص​هاي عملکردي · طراحي فرم​هاي مديريت عملکرد متناسب با نياز سازمان	فاز دوم   مرحله 1
فرم هاي تکميل شده	· تکميل فرم هاي عملکردي توسط کارکنان	فاز دوم   مرحله 2
گزارش تحليلي عملکرد کارکنان در سطح فردي، تيمي و سازمان	· تجزيه و تحليل نتايج عملکرد و برگزاري جلسات بازخورد	فاز سوم

مراحل اجرای پروژه

تيم پروژه

در پروژه مديريت مديريت عملکرد کارکنان كه خود يك برنامه تغيير است، تيم اجراي پروژه مشخص مي‌شود. تيم مناسب اجراي مديريت عملکرد کارکنان شامل اركان مختلفي است كه در جدول ذيل اشاره شده است:

نقش و وظيفه	اعضاي مسئول	رديف
آموزش روش و تدوين اصول راهنما متناسب با نياز سازمان	مدير پروژه	1
استخراج شاخص هاي عملکردي با کمک مديران و کارکنان	کارشناس منابع انساني	2
تدوين مستندات جلسات توافق و بازخورد	کارشناس مستندساز	3

اقدامات و امکانات مورد نیاز

• دسترسی به اطلاعات و اسناد مربوط به پروژه های قبلی براي تیم مشاور مهیا گردد.
• امکان برگزاری جلسه با مدیر عامل محترم شرکت و نیز تمامی مدیران به صورت همزمان هرسه هفته یک جلسه فراهم گردد
• تيمي از خبرگان در مشاغل مختلف شرکت شناسايي شده و امکان حضور اعضاي اين تيم (به فراخور مورد) در جلسات تدوين شاخص​هاي عملکردي فراهم گردد
• امکان برگزاری یک دوره آموزشی 2 ساعته برای تمامی معاونین و مدیران ارشد به صورت همزمان به منظور:
  • معرفی اهداف پروژه
  • همسوسازی تمامی ذینفعان در خصوص اجرای پروژه
• تخصیص یک میز کار و تجهیزات کامپیوتری در شرکت جهت حضور اعضای تیم مشاور

نتايج مورد انتظار از حل مساله و چالش​هايي که با حل مساله در سازمان قابليت مرتفع شدن​اند

مهمترين نتايجي که هرسازمان پس از پياده سازي و اجراي فرآيند مديريت عملکرد بدست خواهد آورد عبارتند از:

نتايج فرآيندي

يکپارچگي بين ساير فرآيندهاي منابع انساني اعم از برنامه​ريزي نيروي انساني، حقوق و دستمزد، پاداش، جذب و استخدام، مديريت استعداد، آموزش و … .

اتصال عملکرد هر فرد به عملکرد تيم و واحد و در نهايت عملکرد سازمان.

نتايج رفتاري و فرهنگي

مهارتهاي مديران در گفتگو با کارمندان و تعيين اهداف کوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت براي آنان افزايش مي​يابد.

انتظاراتي که از کارکنان مي​رود براي آنان شفاف شده و مي​دانند که سازمان دقيقا از آنها چه مي​خواهد.

فرهنگ گفتگو و بيان انتظارات در سازمان بوجود مي​آيد.

فرهنگ قدرداني در سازمان بوجود مي​آيد.

شرکت مدیریت مهندسی و فناوری میر با توجه به تجربه پياده سازي سيستم مديريت عملکرد کارکنان، آمادگي خود جهت پياده سازي در ساير شرکتها را نيز اعلام مي‌دارد.

[1] Chartered Institute for Personel and Development

[2] Alan Nankervis